愛鮮蜂是如何從瀕死到盈利的?據介紹，在業(yè)務類別上，愛鮮蜂砍掉了和即時配送相關度不大的業(yè)務;在部門架構上，砍掉了海淘、校園事業(yè)部;在管理維度上，采取了采購和銷售合一的思路，重在縮短業(yè)務流程。并全面暫停了異地擴張。

然而，對于愛鮮蜂等O2O便利店未來的發(fā)展狀況，戰(zhàn)略營銷專家段傳敏在接受長江商報記者采訪時認為，還是會存在一些挑戰(zhàn)。“這種模式對于愛鮮蜂的線上的營銷能力提出了很高的要求。能不能吸引足夠大的消費者群體，變成他們的用戶，是否能給社區(qū)便利店帶來切切實實的利益等，這些都將是很大的挑戰(zhàn)。”

“一小時速達”或成偽需求

據了解，愛鮮蜂于2014年5月上線，是以眾包微物流配送為核心模式，基于移動終端定位的技術解決方案提供O2O運營服務的公司。平臺強勢產品以生鮮為主，定位人群為年輕白領。

隨著互聯網電商的發(fā)展，小型便利店受到資金、技術、數字化運營等制約，日漸式微。“周圍的店越來越多，送快遞的也越來越多，進店的人越來越少了。”北京朝陽區(qū)便利店店主邵先生告訴長江商報記者。

對此，愛鮮蜂與大型品牌商、渠道商合作，進貨給社區(qū)便利店。用戶下單后，系統(tǒng)自動將訂單分配到附近的合作便利店，由店主進行配貨和送貨，共享了社區(qū)便利店的閑置人力。

但同時，也有人質疑，愛鮮蜂主打30-60分鐘送貨的“即時需求”是否真正存在?

與許多電商一樣，愛鮮蜂試圖利用“懶人”經濟效益，拉動線上客流量，但以水果、零售為主的經營類目只占整個社區(qū)電商零售的一小部分。因此，也有業(yè)內人士認為，愛鮮蜂的市場問題可以預見，或將進入發(fā)展瓶頸期。

“社區(qū)店便利店下樓就是，我沒有必要拿手機下單。”家住北京朝陽區(qū)的王女士告訴記者。

對此，中國電子商務協(xié)會研究中心專家委員唐興通在接受長江商報記者采訪時認為，對于O2O便利店運營模式，經營客戶資產、客戶關系，增加客戶粘性是非常重要的。“關鍵點在于是否能夠經營好客戶，讓客戶養(yǎng)成習慣，并獲得終身客戶價值，而不是一次性購買和促銷活動，最后造成整個商業(yè)模式利潤空間不足、運轉承壓。”

瘋狂擴張讓愛鮮蜂“瀕臨死亡”

2015年，公司成立一周年之際，愛鮮蜂完成了7000萬美元規(guī)模的C輪融資。此后的半年多時間里，愛鮮蜂保持了一個非常瘋狂的擴張態(tài)勢。

起初，愛鮮蜂優(yōu)勢非常明顯，不用租房、沒有庫存壓力，共享了社區(qū)便利店的冰箱，利用了便利店的庫存，最后一公里的配送由便利店工作人員承擔……巔峰時期，愛鮮蜂開拓了十幾個城市，擴張的便利店數量近萬家。

然而，擴張苦果也隨之到來，愛鮮蜂資金鏈斷裂、裁員、高管出走等消息頻頻傳出，一度被認為游走于“死亡”的邊緣。直至去年11月，愛鮮蜂才完成來自美團的D輪融資，距離上一輪融資已超過一年。

愛鮮蜂的困境，可以說是整個行業(yè)的縮影。去年開始，生鮮電商、社區(qū)O2O連遭變故。數據顯示，4000多家生鮮電商企業(yè)中88%的企業(yè)都在持續(xù)虧損，盈利僅占1%，基本持平的占4%，7%則處于巨虧狀態(tài)。

精簡業(yè)務 扭虧為盈

據介紹，在意識到問題之后，愛鮮蜂也在嘗試改變，業(yè)務精簡和優(yōu)化成了愛鮮蜂的主要任務。在業(yè)務類別上，砍掉了和即時配送相關度不大的業(yè)務;在部門架構上，砍掉了海淘、校園事業(yè)部;在管理維度上，采取了采購和銷售合一的思路，重在縮短業(yè)務流程。與此同時，愛鮮蜂的異地擴張全面暫停。今年1月，愛鮮蜂以微信小程序作為橋梁，線上入口為線下門店實現了導流。愛鮮蜂也升級到“30分鐘掌上便利店”。

據愛鮮蜂近期財報顯示，第二季度訂單量較第一季度增長近40%，營收增長近80%。

首次盈利后，愛鮮蜂能否維持現在的狀態(tài)繼續(xù)盈利?對此，唐興通在接受長江商報記者采訪時認為，“愛鮮蜂的本質是零售，只不過是將O2O的方式和移動互聯網的方式重新整合。如果想把這樣的方式做下去，就要考慮到效率和運營成本。”

戰(zhàn)略營銷專家段傳敏在接受長江商報采訪時認為，“一方面，社區(qū)便利店位置固定，便于發(fā)揮固定引流作用，另一方面，如果能與線上平臺結合，不間斷地為實體店的用戶管理、用戶營銷提供線上平臺，同時打通期間的信息流、數據流和財務流，是值得看好的一個方向。”

不過，對于像愛鮮蜂這樣的O2O便利店未來的發(fā)展，段傳敏認為還是會存在一些挑戰(zhàn)。“這種模式對于愛鮮蜂的線上的營銷能力提出了很高的要求。也就是說，能不能吸引足夠大的消費者群體，變成他們的用戶，是否能給社區(qū)便利店帶來切切實實的利益，這些都將是很大的挑戰(zhàn)。”

來源：長江商報