當(dāng)然，這其中也不乏一批有實(shí)力的實(shí)體零售企業(yè)開始大膽嘗試擁抱線上零售“新渠道”，大潤(rùn)發(fā)的“飛牛”無論從決心還是做法上應(yīng)該都算是其中最典型的代表，然而幾年的擁抱下來，也并沒有改變?nèi)魏我患覍?shí)體零售企業(yè)舉步難前的焦灼。

　　線上零售的非對(duì)稱價(jià)值尷尬

　　事物發(fā)展的規(guī)律永遠(yuǎn)都是“波浪式前進(jìn)、螺旋式上升”的。在實(shí)體零售苦苦掙扎的背景下，以阿里、京東為核心的線上零售的高速發(fā)展與成長(zhǎng)也在2015年下半年開始出現(xiàn)拐點(diǎn)。如果說當(dāng)時(shí)的拐點(diǎn)對(duì)于線上零售企業(yè)并沒有引起足夠的重視的話，2016 年線上零售盡管在總規(guī)模上還在增長(zhǎng)但在增長(zhǎng)率和主品類結(jié)構(gòu)上都出現(xiàn)了進(jìn)一步的增長(zhǎng)下滑，此時(shí)線上零售從高增長(zhǎng)時(shí)代開始放緩已經(jīng)成為共識(shí)，傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)品類和大眾日用消費(fèi)品的下滑讓線上零售也開始出現(xiàn)焦躁與癲狂，要知道線上零售雖然在近十年獲得了巨大的成長(zhǎng)，成就了巨大的規(guī)模價(jià)值，然而相較于線下零售而言這種規(guī)模并不具有可控性、可視性和相對(duì)穩(wěn)定性，線上零售的巨量規(guī)模的產(chǎn)業(yè)價(jià)值與顧客價(jià)值之間存在巨大的不對(duì)稱。

　　這種不對(duì)稱的最大表現(xiàn)在于擁有海量商戶和產(chǎn)品資源的阿里和京東在顧客的滿足程度上還是集中于價(jià)格層面的驅(qū)動(dòng)與吸引，如果離開了價(jià)格驅(qū)動(dòng)，顧客的購買理由與購買意愿是否能夠保持呢?

　　另一方面線上的價(jià)格驅(qū)動(dòng)對(duì)上游產(chǎn)業(yè)鏈的成本與產(chǎn)業(yè)能力升級(jí)也形成了巨大的壓制，一面是顧客、一面是產(chǎn)業(yè)，這種尷尬也越來越明顯，這些年C2B\C2F\S2B各種“先進(jìn)理念”被奉為至尊，然而，到今天我們看到的還是線上零售所售的大部分商品都還是高度標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化的產(chǎn)品。這種定制化、個(gè)性化的產(chǎn)品還很難看到，即便有也不過是在規(guī)格、包裝等非核心功能層面進(jìn)行的優(yōu)化，并不具有實(shí)質(zhì)性的蛻變。

　　因此，這種不對(duì)稱并不是通過互聯(lián)網(wǎng)的無線連接可以消除，相反這種不對(duì)稱的解決實(shí)際上需要線上零售首先對(duì)自我的商業(yè)理念與商業(yè)模式進(jìn)行修復(fù)，由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)過度，帶動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈的良性健康發(fā)展，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)價(jià)值與顧客價(jià)值改善的平衡。

　　其次，持續(xù)圍繞顧客消費(fèi)動(dòng)機(jī)、意圖與行為軌跡進(jìn)行深度分析與研究，對(duì)顧客進(jìn)行深度興趣與動(dòng)機(jī)洞察，將這種分析與研究的洞察結(jié)果進(jìn)行反向推動(dòng)上游供應(yīng)商進(jìn)行商品與服務(wù)能力的持續(xù)優(yōu)化與改善，不是簡(jiǎn)單的通過互聯(lián)網(wǎng)的高效強(qiáng)連接輔之以瘋狂的價(jià)格促銷進(jìn)行野蠻砍伐。而事實(shí)上這十年里，我們看到阿里、京東在供應(yīng)商能力的反向推動(dòng)上進(jìn)步是非常有限的，甚至形成了曾經(jīng)線下百貨的惡習(xí)，借助自有平臺(tái)的強(qiáng)勢(shì)與壟斷進(jìn)行供應(yīng)商的裹挾與利益侵占。

　　最大的進(jìn)步是平臺(tái)商戶規(guī)模、結(jié)構(gòu)和商品品類的持續(xù)拉寬，無所不包、無所不賣、甚至是一些違禁商品也會(huì)出現(xiàn)在這些平臺(tái)上，這是在中國(guó)網(wǎng)絡(luò)交易法律尚不健全的環(huán)境下的監(jiān)管缺失，但同時(shí)也說明了作為線上零售平臺(tái)在進(jìn)行顧客價(jià)值深度挖掘方面的局限性與投機(jī)性。

　　當(dāng)然，到目前為止，維系線上零售最大的顧客理由還是瘋狂的促銷與價(jià)格砍伐，一方面作為線上零售平臺(tái)在傳遞“低價(jià)有理、實(shí)體太黑”的詭辯邏輯，另一方面是阿里、京東系大多數(shù)商家虧本賺吆喝的尷尬，在這樣的一種背景下阿里、京東依然雄赳赳氣昂昂的宣揚(yáng)著自己顛覆傳統(tǒng)零售的使命與激情，這是怎樣的一種“偉大”與尷尬。

　　規(guī)模并不是顧客價(jià)值、關(guān)系*信賴才是

　　商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中由被動(dòng)向主動(dòng)轉(zhuǎn)移的最直接手段就是用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的價(jià)格進(jìn)行顧客繳獲，而恰恰在中國(guó)零售業(yè)整體維系在“高毛利、高自我”的黃金膨脹期時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)的大多數(shù)顧客的消費(fèi)能力剛剛開始突破、但消費(fèi)認(rèn)知與意識(shí)尚未提升的時(shí)期，線上零售以“價(jià)格”為核心利器進(jìn)行顧客轉(zhuǎn)化。

　　雖然在轉(zhuǎn)化過程中的顧客體驗(yàn)差異巨大，但總規(guī)?？焖俜糯蠛蟮木€上零售額與交易量，對(duì)于線上供應(yīng)商也形成了自然優(yōu)化，原本不愿上線的線下零售商與品牌商也以各種形式開始參與線上零售。對(duì)于這部分線下零售商與品牌商而言，從一開始的被動(dòng)嘗試與消化尾貨為主，到逐步掌握和理解了線上零售的理念與技術(shù)后的快速崛起。

　　在每年的雙十一、618我們都可以看到在各主要品類的銷售排名中，具有線下零售基因的零售商和品牌商占據(jù)了絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，而曾經(jīng)的淘品牌在快速上量后出現(xiàn)下滑甚至淹沒。當(dāng)然，也不乏一批有理想的線上品牌積極進(jìn)行線下零售的探索，但實(shí)際效果并不盡如人意。根本原因在于，線下零售無論以怎樣的模式存在，他的核心商業(yè)本質(zhì)是“以人為本”，其核心價(jià)值在于情感驅(qū)動(dòng)和滿足，具有足夠的人際場(chǎng)景與沉淀，屬于強(qiáng)關(guān)系與高信賴商業(yè);而線上零售在過去數(shù)十年本質(zhì)上還是“價(jià)格為本”，對(duì)于顧客而言其核心價(jià)值還只是基礎(chǔ)功能層面的滿足，不具有強(qiáng)關(guān)系和高信賴感。

　　在這樣的特殊背景下，線上零售對(duì)規(guī)模的依賴成為了引導(dǎo)商業(yè)輿論的優(yōu)勢(shì)也成為了瓶頸。這種優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模下的供應(yīng)鏈整合與市場(chǎng)滲透率的持續(xù)提升，對(duì)于尚處于市場(chǎng)初級(jí)階段的廣大中國(guó)供應(yīng)商與消費(fèi)者而言，沒有哪個(gè)行業(yè)可以忽視線上零售對(duì)市場(chǎng)的影響，也沒有多少顧客可以拒絕線上零售帶來的“福利與便宜”。

　　然而，商業(yè)的建立一直都是“沒有規(guī)模就沒有認(rèn)知”，對(duì)于線上零售而言，一旦綁定了這樣的行業(yè)與顧客認(rèn)知，線上零售的瓶頸也變得顯而易見，一方面以阿里、京東為核心代表的線上零售平臺(tái)對(duì)于顧客需求的改善能力是非直接的，一旦顧客對(duì)于這種“以價(jià)格為核心”的需求滿足提出了更高的要求，需要在可支付成本不變的情況下獲得更好的產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，阿里系能解決的直接手段是非常模糊的。雖然有大數(shù)據(jù)的支撐，但大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成顧客的真實(shí)需求不僅需要符合顧客行為變化的數(shù)據(jù)模型，更需要有對(duì)顧客行為實(shí)際體驗(yàn)追蹤的持續(xù)沉淀;從技術(shù)上的理解變成從顧客行為本身的深入理解，這種分析能力與顧客行為數(shù)據(jù)充分結(jié)合，產(chǎn)生精準(zhǔn)化需求界定，形成具體可行的具有顧客可識(shí)別性的改善需求建議和方案，更需要圍繞顧客可識(shí)別需求進(jìn)行產(chǎn)業(yè)能力轉(zhuǎn)化，這個(gè)轉(zhuǎn)化對(duì)于產(chǎn)品的供應(yīng)商本身提出的要求不再是簡(jiǎn)單的產(chǎn)能與效率的問題，而是設(shè)計(jì)研發(fā)、原材料整合、工藝改良等一系列真實(shí)能力的提升。而這種能力的改善與提升還必須遵循成本不發(fā)生上漲的前提下進(jìn)行，這對(duì)上游實(shí)體產(chǎn)業(yè)鏈而言難度顯而易見。

　　另一方面，一旦這種“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈能力無法形成持續(xù)優(yōu)化，滿足更高的顧客期望，對(duì)于線上零售的顧客滿意度與忠誠(chéng)度的維持則很難保持，一旦形成下滑趨勢(shì)，線上零售的顧客規(guī)模與交易頻次會(huì)非常難保持，這對(duì)于線上零售而言無論如何是無法接受的，而這也是任何一個(gè)行業(yè)在快速上升之后必然面對(duì)的問題。

　　最后，對(duì)于當(dāng)下的線上零售而言，主要還是由阿里、京東為代表的電商平臺(tái)所主導(dǎo)，這種平臺(tái)化電商一方面對(duì)于推動(dòng)線上零售快速形成規(guī)模起到了非常好的支撐作用;另一方面因?yàn)槠脚_(tái)本身的屬性具有非零售競(jìng)爭(zhēng)力屬性，平臺(tái)本身對(duì)于零售能力的改善與提升是不直接、不具體也不系統(tǒng)的，是圍繞平臺(tái)本身的商戶規(guī)模與銷售規(guī)模來進(jìn)行所謂的能力“賦能與支撐”，對(duì)商品與服務(wù)的優(yōu)化與改善是非直接性，對(duì)顧客需求的理解也是非直接的，大數(shù)據(jù)背后的顧客行為識(shí)別僅僅處于表象行為而非心理動(dòng)機(jī)層面，無法有效區(qū)分顧客真實(shí)購物動(dòng)機(jī)，只能依托于大數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)律性的行為識(shí)別與調(diào)整，這種調(diào)整對(duì)于沒有數(shù)據(jù)分析與管理的供應(yīng)商而言無疑是具有進(jìn)步意義的，但對(duì)于已經(jīng)擁有數(shù)據(jù)分析與管理的供應(yīng)商而言，線上零售平臺(tái)的大數(shù)據(jù)所能帶來的改善指導(dǎo)非常有限。所謂的依托于互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的C2B、S2B實(shí)際上也只是邏輯認(rèn)知層面的概念，離實(shí)際落地不是單一依賴于大數(shù)據(jù)就可以實(shí)現(xiàn)。

　　對(duì)于高附加值的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，線上零售平臺(tái)的綜合體驗(yàn)與信賴度無法與線下零售對(duì)比，增加高附加值產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的選擇并不難，難的是顧客對(duì)高附加值產(chǎn)品的體驗(yàn)要求與信賴傳遞，這也是對(duì)于以“價(jià)格”為核心手段建立的電商模式的最大短板，這種短板顯然無法通過時(shí)間進(jìn)行長(zhǎng)期沉淀而獲得。大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)在于識(shí)別規(guī)律性和規(guī)?；纳虡I(yè)價(jià)值，以此發(fā)掘新的商業(yè)機(jī)會(huì)。

　　無論線上還是線下，對(duì)于零售商業(yè)而言伴隨市場(chǎng)的持續(xù)變化與成長(zhǎng)，識(shí)別和發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)、創(chuàng)造新商業(yè)模式將成為常態(tài)，但這并不是商業(yè)本身的關(guān)鍵能力，只有建立在與顧客關(guān)系的持續(xù)改善與實(shí)際問題解決的信賴提升上的能力才是關(guān)鍵。

　　線上的焦灼與線下的落后

　　如何應(yīng)對(duì)增長(zhǎng)放緩甚至在未來幾年里可能出現(xiàn)的斷崖式下滑的線上零售?對(duì)于以阿里、京東為首的平臺(tái)服務(wù)商就成為了捍衛(wèi)生命與未來的必然選擇。這種選擇從過去主導(dǎo)的“電商將會(huì)取代實(shí)體零售”的輿論引導(dǎo)到不得不面對(duì)線上零售增長(zhǎng)下滑后的緊迫，我們要相信線上零售所出現(xiàn)的任何變化與趨勢(shì)，對(duì)于阿里與京東都比任何企業(yè)更敏感更清楚也更緊張，也會(huì)更快的進(jìn)行了各種嘗試與改善。

　　但如前文所述線上零售所面臨的問題只要跳出“價(jià)格”這個(gè)因素，就變得很抓狂，線下零售對(duì)人的直接影響與接觸成為線上零售不得不正視和面對(duì)的問題，只是讓線上零售簡(jiǎn)單粗暴的按“又重又慢”的線下零售的認(rèn)知與邏輯去進(jìn)行變革與重構(gòu)顯然不適合。

　　而回觀線下零售，在苦苦煎熬的過程中大多數(shù)都還是處于局部性優(yōu)化與改善，線下零售企業(yè)對(duì)于顧客需求的價(jià)值深挖與提升并沒有形成系統(tǒng)改善，大賣場(chǎng)的萎縮不僅僅在于電商以及社區(qū)商業(yè)的分割，根本上在于大賣場(chǎng)能夠呈現(xiàn)的顧客理由除了基本的產(chǎn)品功能滿足外沒有任何突破，在與顧客關(guān)系的建立與通過店鋪運(yùn)營(yíng)來傳遞的顧客關(guān)注與細(xì)節(jié)體驗(yàn)方面一直未有改善。

　　今天我們有外資的沃爾瑪、家樂福，有內(nèi)資的大潤(rùn)發(fā)、永輝、華潤(rùn)萬家、物美、人人樂，這些占據(jù)了大量商業(yè)資源的實(shí)體零售企業(yè)對(duì)于大多數(shù)顧客而言除了是一個(gè)“大超市”外，還是什么呢?大家真的認(rèn)為沃爾瑪是“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的代表嗎、大家真的認(rèn)為永輝是家門口的“生鮮專家”嗎?以往的實(shí)體零售企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的商業(yè)理念是聚焦某一個(gè)顧客價(jià)值點(diǎn)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)能力的持續(xù)強(qiáng)化，從而讓顧客產(chǎn)生這種價(jià)值認(rèn)知，從而持續(xù)帶動(dòng)和保持客流來源，然而這種商業(yè)理念并沒有伴隨實(shí)體零售企業(yè)的規(guī)模壯大而夯實(shí)和增強(qiáng)，反而越來越模糊越來越稀釋，最終導(dǎo)致今天我們苦苦堅(jiān)守于通過增價(jià)格血拼與促銷砍伐來維持客流。

　　在顧客的商品需求升級(jí)與情感化服務(wù)鏈接上鮮有改善，對(duì)已有的存量顧客的系統(tǒng)維護(hù)與信賴經(jīng)營(yíng)流于形式，在存量顧客心目中沒有形成“必不可少”的影響與認(rèn)知，這實(shí)際上已經(jīng)成為今天中國(guó)實(shí)體零售的普遍問題。而根本原因在于我們今天是“認(rèn)知零距離、行動(dòng)十萬里”的尷尬，大家都在談“以顧客為中心”構(gòu)建經(jīng)營(yíng)能力，可是又有幾家實(shí)體零售企業(yè)真的能夠深入到顧客心中呢?歸根結(jié)底，傳統(tǒng)的以規(guī)模論英雄的商業(yè)倫理成為了諸多零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與管理團(tuán)隊(duì)難以逾越的人性障礙，種樹不問根深只問林密的結(jié)果是狂風(fēng)一來連根拔起。

　　當(dāng)我們無法在顧客心中建立起“不可缺少”的影響時(shí)，基于基本功能輸出的實(shí)體零售在面對(duì)電商與社區(qū)類便利性零售業(yè)態(tài)而言就沒有了任何突的優(yōu)勢(shì)，反而因?yàn)榫C合成本與效率問題成為了最為脆弱的零售業(yè)態(tài)。線上零售的痛成為線下零售對(duì)抗的理由與堅(jiān)持，線下零售的“爛”成為了線上零售討伐的由頭與背書，中國(guó)零售在這樣一種對(duì)抗與博弈中進(jìn)入了整體的焦灼與煎熬中，只是在這個(gè)過程中中國(guó)的顧客除了購物更方便外，也并沒有從這種購物中獲得生活品質(zhì)與愉悅度的改善與提升。

　　殊途同歸、天下和合

　　對(duì)抗與煎熬中的中國(guó)零售要么進(jìn)入更加慘烈的火拼與對(duì)抗，要么進(jìn)入和談與整合，最終是走向和談還是對(duì)抗只有一個(gè)決定因素，就是中國(guó)消費(fèi)者不斷提升的綜合消費(fèi)能力與需求。

　　對(duì)于廣大中國(guó)消費(fèi)者而言，一方面在不斷花錢買傷害的過程中越來越成熟，一方面顧客需求能力在改善，功能層面的需求更加注重商品品質(zhì)帶來的生活改善;另一方面精神方面的需求更加注重被尊重與被關(guān)注的情感體驗(yàn)，這種變化無人能擋。

　　恰于此，馬云先生以其富于影響力和煽動(dòng)力的演講將“新零售”擲地有聲的拋向了焦灼的夜空，隨后阿里研究院更是以“專業(yè)、權(quán)威”的視角進(jìn)行了新零售的系統(tǒng)陳述與公示;隨之是京東大當(dāng)家劉強(qiáng)東先生對(duì)新零售的長(zhǎng)篇自述，在互聯(lián)網(wǎng)大佬的輿論引導(dǎo)下，“新零售”開始被接受，傳統(tǒng)線下零售企業(yè)對(duì)于“新零售”雖有質(zhì)疑但也開始重新認(rèn)識(shí)和思考“接下來的零售到底該怎么玩?”。但很快以“盒馬鮮生”為代表的新零售概念店借助“新零售”的概念被推向了風(fēng)口浪尖，輿論的導(dǎo)向也開始從獨(dú)立的思考與洞察變成了追尋熱點(diǎn)的狂熱。

　　值得慶幸的是，恰于此永輝“超級(jí)物種”、天虹SP@CE的新零售業(yè)態(tài)也順利進(jìn)入試營(yíng)業(yè)階段，一個(gè)是天生帶有互聯(lián)網(wǎng)基因的“新零售標(biāo)本”;一個(gè)是天生帶有傳統(tǒng)零售基因的“新零售標(biāo)本”，雖然在基因上的差異很大，但在業(yè)態(tài)本身的顧客需求定位上確給出了相當(dāng)一致的答案，圍繞顧客的品質(zhì)化生活需求改善進(jìn)行高效供應(yīng)鏈的整合，以生鮮為核心的多場(chǎng)景生活方式的線下體驗(yàn)創(chuàng)造，強(qiáng)化顧客的場(chǎng)景化體驗(yàn)與服務(wù)，同時(shí)進(jìn)行線上線下的一體化整合，實(shí)現(xiàn)顧客的需求觸點(diǎn)的即時(shí)性覆蓋，借助互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)與線下場(chǎng)景的生活方式輸出進(jìn)行顧客生活品質(zhì)的全時(shí)觸達(dá)，增加顧客的生活便利感與幸福感。

　　只是在商業(yè)理念上盒馬更加注重以線下體驗(yàn)為載體、線上支付為閉環(huán)進(jìn)行多流量平臺(tái)接入，實(shí)現(xiàn)線上滲透與覆蓋最大化;而超級(jí)物種、天虹SP@CE則強(qiáng)化在線下強(qiáng)體驗(yàn)的過程中實(shí)現(xiàn)顧客消費(fèi)的線上便利化，通過自有APP的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)顧客經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)化。

　　至此，線上線下的強(qiáng)對(duì)抗時(shí)代已經(jīng)畫上句號(hào)。未來的零售在模式上的基本呈現(xiàn)無論以怎樣的理念呈現(xiàn)，線上線下的全渠道整合都將是一個(gè)基本范疇，只是選擇與阿里、京東為伍進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)+，還是自己進(jìn)行+互聯(lián)網(wǎng)，但無論怎么選擇都必須建立在“經(jīng)營(yíng)顧客”的基礎(chǔ)上，因?yàn)閷?duì)于任何一類零售業(yè)態(tài)，無論互聯(lián)網(wǎng)的基因有多么強(qiáng)大，價(jià)格玩的多么極致，從本質(zhì)上講都是“有限顧客的經(jīng)營(yíng)”而非“無限顧客”，不在于你能將“有限顧客”的覆蓋邊界放多大，關(guān)鍵在于你能持續(xù)服務(wù)好多少“有限顧客”，當(dāng)我們對(duì)自己“有限顧客”都處于理論性畫像與認(rèn)知時(shí)，描述的再好也架不住時(shí)間的檢驗(yàn)。

　　無論現(xiàn)在還是未來，無論我們的商業(yè)思維有多么發(fā)達(dá)，我們有多么強(qiáng)大商業(yè)改造能力，都必須根植于“讓顧客生活的更好”之上，而非讓我變得更大。

　　變革正在加速，要么升級(jí)、要么消亡

　　零售行業(yè)的變革一直都在發(fā)生，只是在過去若干年里我們的變革一方面受制于電商快速崛起的迷茫，另一方面我們?cè)谶^去三十年里所積累和形成的商業(yè)價(jià)值觀中還沒有真正形成對(duì)“顧客的尊重與敬畏”，更多的還是將顧客的價(jià)值創(chuàng)造當(dāng)成口號(hào)與概念，過度片面的追求純商業(yè)化的利益與虛榮。即便是面對(duì)新商業(yè)力量(BAT、電商、高鐵)的崛起所帶來的顧客自我認(rèn)知與意識(shí)的覺醒，傳統(tǒng)零售行業(yè)更多的也只是在進(jìn)行各種“硬件化的”變革與優(yōu)化，裝修越來越豪華、各種空間概念越來越時(shí)尚，帶有強(qiáng)烈投機(jī)性與資本驅(qū)動(dòng)性的“燒錢與并購”，這些我們不能簡(jiǎn)單的進(jìn)行全面否定，但如果這些嘗試背后還無法讓我們看到零售業(yè)長(zhǎng)久存在的價(jià)值觀迷失，只愿意玩“搭積木、玩概念”的游戲，而不愿意圍繞顧客需求感知層面進(jìn)行“人、店、貨、場(chǎng)”的系統(tǒng)深耕與成長(zhǎng)，無論我們依托于多么強(qiáng)大的財(cái)團(tuán)，最終都無法逃離消亡的命運(yùn)。

　　隨著“新零售業(yè)態(tài)”的一波波落地，零售業(yè)的變革與升級(jí)開始進(jìn)入快車道，升級(jí)成為整個(gè)零售業(yè)無法回避的客觀事實(shí)，只是今天的升級(jí)對(duì)零售業(yè)而言不是簡(jiǎn)單的模式升級(jí)。盒馬、超級(jí)物種這類的店鋪一旦開始形成復(fù)制能力，這種模式本身就不再具有門檻，這種模式的升級(jí)只是我們提升顧客服務(wù)能力的工具和手段而非能力本身，最大的能力將集中在誰能夠通過這些模式去不斷夯實(shí)“為顧客生活品質(zhì)的持續(xù)改善不斷挑戰(zhàn)”的價(jià)值追求，這種價(jià)值追求必須成為零售企業(yè)的基本價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則;而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的核心在于零售企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理層面是否能夠展開對(duì)這種價(jià)值觀的重塑與機(jī)制建設(shè)，是否能夠從我們企業(yè)內(nèi)部開始去真正關(guān)心和尊重服務(wù)顧客的行為與創(chuàng)新，是否能夠?qū)⑦@種尊重變成全體員工的成就與價(jià)值，讓員工在這種服務(wù)與創(chuàng)新中持續(xù)收獲精神與物質(zhì)的改善。

　　當(dāng)我們的零售企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)開始真正理解和踐行“對(duì)顧客的尊重與關(guān)注”，能從自我層面進(jìn)行細(xì)節(jié)的呈現(xiàn)與保持時(shí)，零售企業(yè)的升級(jí)與變革能力才開始形成，否則、零售企業(yè)做出的任何升級(jí)嘗試都將是“看上去偉大、實(shí)則矛盾”的痛苦經(jīng)歷。

　　內(nèi)部?jī)r(jià)值觀的重塑與團(tuán)隊(duì)能力的培養(yǎng)與建設(shè)對(duì)于零售企業(yè)而言就必須克服通過瘋狂并購與開店來進(jìn)行規(guī)模提升的野蠻行徑，但凡今天相對(duì)成功的零售企業(yè)大多都是能夠?qū)⒕哂?ldquo;顧客導(dǎo)向”的價(jià)值觀踐行與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中，同時(shí)也能夠?qū)⑦@種價(jià)值觀背后的商業(yè)成就反哺于員工。胖東來、香江百貨都做出了很好的榜樣，大潤(rùn)發(fā)也具有一定的代表性，反觀華潤(rùn)萬家、沃爾瑪、家樂福這些快速下滑萎縮的零售企業(yè)，他們?nèi)狈Υ蛟煨铝闶勰Ｊ降膶?shí)力嗎?顯然不缺乏，但是這些企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的店鋪除了“賣貨”還有什么呢?零售絕不是冷冰冰的賣場(chǎng)與成堆的貨物，更不是裝潢華麗的秀場(chǎng)與堆砌靚麗的陳設(shè)，零售只有注入了對(duì)人的關(guān)注與關(guān)心時(shí)，零售才會(huì)具有生命與質(zhì)量，零售從來都不是量的比拼而是質(zhì)的打磨。

　　對(duì)于零售企業(yè)而言無論線上線下，不是所有的零售都需要通過模式的升級(jí)來進(jìn)行顧客價(jià)值的改善與提升。大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)，無論你是單一品牌零售商、區(qū)域性綜合性零售商、亦或是大型商業(yè)連鎖、購物中心，不能夠圍繞“顧客的生活品質(zhì)改善”去思考你的存在價(jià)值，不能夠由內(nèi)而外的建立這種對(duì)于“顧客尊重”的價(jià)值體系與運(yùn)營(yíng)，升級(jí)只是生命的殘喘。而那些壓根就只是把零售視為一門生意的企業(yè)，在這一輪的變革與升級(jí)中也必然成為消亡的對(duì)象，因?yàn)楫?dāng)顧客覺醒、行業(yè)醒悟時(shí)，你的生意就走向了盡頭。

　　面對(duì)這一輪的零售業(yè)變革，無論我們是怎樣的一家零售企業(yè)，無論過去的你有多么偉大，無論現(xiàn)在的你有多么渺小，這一刻，因?yàn)轭櫩偷某砷L(zhǎng)，零售業(yè)重又回到了同樣的起點(diǎn)，相較于不斷成長(zhǎng)的顧客而言，無論我們是線上還是線下的零售企業(yè)我們都只是成長(zhǎng)中的企業(yè)，我們都可以成為這個(gè)行業(yè)成長(zhǎng)中的助跑者、但我們誰都無法成為主導(dǎo)者，因?yàn)?，主?dǎo)這個(gè)行業(yè)前進(jìn)的只有顧客，面對(duì)我們的顧客，我們沒有理由不去蛻變。

　　來源：聯(lián)商網(wǎng) 孫裕隆