無處不在的便利店大家都十分熟悉，在新零售浪潮中我們也看到了阿里零售通、京東新通路、蘇寧小店、盒馬便利店P(guān)ick'n go，以及各色各樣的無人便利店的嘗試探索。本文會深入解讀便利店龍頭7-Eleven的運作模式，以尋找新零售浪潮中的新型便利店應(yīng)該或試圖解決的問題和方向。

便利店業(yè)態(tài)的存在邏輯和發(fā)展趨勢

首先我們來看一下便利店的存在邏輯、定位、發(fā)展趨勢、市場空間、行業(yè)增速等方面的大背景。

1. 便利店和大型超市的定位差別

對于消費者來說，便利店最主要承載的是應(yīng)急需求和小規(guī)模碎片化的購物需求。比如，當(dāng)做飯時調(diào)料忽然用完了，大家一定是去家門口的便利店購買，而不會在網(wǎng)上下單或者去大超市跑一趟。同樣的情況也發(fā)生在衛(wèi)生計生用品、飲料酒水、電池雨傘、零食生鮮等品類上，這些帶有應(yīng)急屬性的快消品類也就成為了便利店的核心品類。

零星小規(guī)模的購物需求，消費者也會傾向于在便利店解決，尤其是現(xiàn)在生活節(jié)奏很快的大城市上班族，為了零星需求去一趟遠處的大超市的時間成本實在太高，而網(wǎng)購時在海量商品中搜尋、完成促銷湊單、湊包郵門檻，都讓人不勝其煩。家門口的便利店把貨放在大家身邊，鏈接消費者與商品的最后一公里，甚至24小時營業(yè)，帶給了大家極大的方便，這就是便利店定位的優(yōu)勢。

便利店的七大品類是：食品、飲料、煙酒、生鮮、日雜、日化、糧油。

2. 便利店在中國的肥沃土壤

過去十幾年，中國掀起了大規(guī)模的造城運動。人們大量涌入城市，城市面積飛速增長。昔日各大城市的市郊甚至遠郊，都已變?yōu)橹行某菂^(qū)；中國農(nóng)村大規(guī)模城鎮(zhèn)化，昔日郁郁蔥蔥的農(nóng)田，都已紛紛變?yōu)槌擎?zhèn)街道；各地方政府紛紛上馬建設(shè)新區(qū)、新城、科技園區(qū)、產(chǎn)業(yè)新區(qū)，城市化規(guī)模急劇增加。再加上中國人喜歡聚居的特性，小區(qū)的數(shù)量和規(guī)模都迅速增加，導(dǎo)致了社區(qū)商業(yè)的迅猛發(fā)展（其核心業(yè)態(tài)之一就是便利店），而居民小區(qū)以及商業(yè)寫字樓周邊，都是便利店的沃土。

3.GDP增長帶來的消費方式的改變

行業(yè)非常主流的預(yù)測方式是拿日本發(fā)展經(jīng)驗來預(yù)測中國商業(yè)形態(tài)的未來。縱觀日本發(fā)展歷史，當(dāng)人均GDP接近5000美元時，便利店業(yè)態(tài)開始出現(xiàn)。而當(dāng)人均GDP超過10000美元時，便利店進入爆發(fā)期（因為隨消費力的增長，人們的訴求會漸漸從“價廉”轉(zhuǎn)向“方便”）。根據(jù)第一財經(jīng)公布的2018年城市人均GDP排名，中國目前已經(jīng)有北上廣深等15個城市超過2萬美元，有近80個城市人均超過1萬美元。這一大批城市正在便利店業(yè)態(tài)高速增長的階段，甚至已經(jīng)為人均客單價更高的新零售物種創(chuàng)造了消費基礎(chǔ)（從“方便”進一步轉(zhuǎn)向“健康、精致”）。

4. 便利店人均服務(wù)人口的發(fā)展空間

根據(jù)2018年的數(shù)據(jù)，便利店業(yè)態(tài)發(fā)展較成熟的日本，平均每家便利店覆蓋1500人；中國臺灣，每家便利店覆蓋2000人；而中國大陸的26個重點城市，平均每家便利店覆蓋1.2萬人。這表明，中國便利店可能還存在近10倍的增長空間。

5. 便利店的增速

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2019年中國便利店發(fā)展報告》，便利店行業(yè)增速達到驚人19%。而與之相對比，大型超市的頭部百強銷售增速僅2.5%，門店增速3.6%。注意這是大型超市頭部百強的數(shù)據(jù)。我沒有查到大賣場的全局增長數(shù)據(jù)，估計整體有可能為負，尤其是坪效。

7-Eleven的前世今生

很多人以為7-Eleven是日本便利店，實際上它是美國血統(tǒng)，1927年誕生于美國。那個年代冰箱剛發(fā)明出來，遠沒普及，制冰公司在街上開店賣冰。美國德州南大陸制冰公司的一個員工杰斐遜向老板湯普森建議在自己負責(zé)的店鋪順便提供雞蛋、牛奶、面包這些日用便利商品，老板批準(zhǔn)后，全球第一家便利店就此誕生，當(dāng)時起名為“圖騰店”。

湯普森認(rèn)為，在交通不便的地方，便利店這種業(yè)態(tài)非常具有客戶價值，予以了大力支持。門店隨后逐步增加，湯普森統(tǒng)一了各門店風(fēng)格，并對員工的著裝和談吐等細節(jié)進行重點培訓(xùn)，圖騰店開始了標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。

1933年，禁酒令撤銷，圖騰店開始出售各類啤酒和烈酒，生意狀況迅速提升。二戰(zhàn)期間，冰塊需求激增，南大陸公司成為美軍主要供應(yīng)商，圖騰店也隨之不斷發(fā)展壯大。1945年，圖騰店店開始嘗試每周7天，每天從早7點到晚11點營業(yè)，并于次年更名7-Eleven（后面簡稱7-11）。

二戰(zhàn)后，7-11進入迅猛擴張期，不斷通過收購向美國各州擴張。1969年，7-11首次在拉斯維加斯門店嘗試了24小時營業(yè)，并不斷推廣。到1969年底，7-11在全美共有3537家門店。

1971年，7-11在佛羅里達州建立了首個區(qū)域配送中心，當(dāng)年營收突破10億美元，次年在紐交所順利上市。隨后，7-11開始謀求海外擴張，通過收購進入歐洲，并與日本零售巨頭伊藤洋華堂達成協(xié)議，后者獲得7-11在日本的特許經(jīng)營權(quán)，隨后在日本不斷發(fā)展。

1978年后，南大陸公司開始對跨業(yè)態(tài)經(jīng)營發(fā)生濃厚興趣，先后斥巨資收購了加油站、連鎖汽配門店，甚至石油公司。由此我們看到加油站+便利店這對標(biāo)配的誕生（有趣的是，中國便利店數(shù)量排行榜冠軍和亞軍，不是著名的便利店企業(yè)7-11或紅旗連鎖，而是中國石化和中國石油）。

然而，經(jīng)濟不景氣導(dǎo)致跨界石油領(lǐng)域和大力進行杠桿收購的南大陸公司陷入嚴(yán)重虧損，先后出售大量公司資產(chǎn)。1990年，深受債務(wù)問題困擾的南大陸公司把70%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給日本的合作伙伴伊藤洋華堂，以度過破產(chǎn)危機。至此，7-11開始了日本時代，并被日方在亞洲市場發(fā)揚光大。2005年，伊藤洋華堂收購7-11的全部股權(quán)。

日方對7-11的管理層和業(yè)務(wù)體系進行了大多開發(fā)的改造，董事長鈴木敏文（就是寫《零售的哲學(xué)》、《零售心理戰(zhàn)》這兩本經(jīng)典作品那哥們兒，被認(rèn)為是日本便利店之父）對于加盟制度、信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈體系都做了非常深入的調(diào)整。7-11在日本門店飆升到7000多家，同時在業(yè)務(wù)上做了很多革新，引入了天氣信息系統(tǒng)、第五代IT管理系統(tǒng)。

2000年，7-11隨著互聯(lián)網(wǎng)潮流建立了電商網(wǎng)站7dream.com，同時開始試水外賣配送。2001年又積極嘗試金融服務(wù)，自建銀行（后成為Seven Bank）并在各門店內(nèi)安裝了ATM機。到2003年，7-11在日本門店數(shù)突破萬家。

2004年，7-11進軍中國市場，與王府井百貨等成立合資公司，中國第一家7-11在北京正式開業(yè)。

截止2019年2月，7-11共有約20,900家日本門店以及10,135家海外門店，遠超日本三大便利店另外兩家 - 羅森和全家。目前，日本7-11貢獻了主要的營收和利潤，但增長已十分緩慢，但海外尤其是北美的迅猛增長是7-11發(fā)展的核心驅(qū)動力。

7-11門店增速

當(dāng)然，零售業(yè)巨頭7-Eleven今天的商業(yè)布局遠不止是便利店，但便利店業(yè)務(wù)是它的核心，也是新零售最值得參考和借鑒的。

7-11業(yè)務(wù)布局

7-Eleven的核心競爭力

1. 產(chǎn)業(yè)路由器支持下的輕資產(chǎn)快速擴張

7-11的店鋪分為直營、特許經(jīng)營（含多種加盟形式）兩大類型。其中日本地區(qū)加盟店占比一直在97%以上。根據(jù)2019年財報，7-11總收入中特許門店的傭金收入占比達89%，為主要收入來源。從收入規(guī)模來看，2019財年日本直營門店收入935億日元，增速-7%；特許經(jīng)營門店銷售收入48039億日元，增速5%。 由此可見，7-11的運營模式更像是一家零售服務(wù)商，收入主要來自于服務(wù)B端加盟商。

特許經(jīng)營模式保證了7-11輕資產(chǎn)的快速擴張，相應(yīng)地總部對加盟商有極強的管控能力。加盟店僅負責(zé)店面中商品、服務(wù)的銷售以及人員管理，總部統(tǒng)一負責(zé)選址、物流配送、設(shè)備、信息系統(tǒng)、咨詢服務(wù)等方面，并向各個門店輸出系統(tǒng)及大數(shù)據(jù)能力。

7-11沒有自建的工廠和物流中心，但它構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)路由器形態(tài)（模式見下圖），利用大量的產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)和智能算法形成智能配對，將177家工廠、157個配送中心和三萬家便利店門店連接起來，利用產(chǎn)業(yè)路由器的商業(yè)模式共享研發(fā)、共享采購、共享物流、共享IT、共享金融，最終形成一個極深的價值洼地，不斷地積累B端和C端的用戶。

傳統(tǒng)、撮合、產(chǎn)業(yè)路由器模式對比

2. 高頻品類及便利服務(wù)驅(qū)動

基本所有品類都是高頻的民生剛需，其中食品（便利食品+快餐）占比63.3%，是非食的近2倍，如果算上煙酒，超過70%。

食品品類的特點是應(yīng)急功能明顯，復(fù)購頻次高，單價低，即食性強，同時電商滲透率極低（食品生鮮的線上滲透率目前僅為2%～4%，各品類滲透數(shù)據(jù)參見新零售系列第二篇文章）。高頻復(fù)購屬性會讓消費者更頻繁到店，進而帶動其他商品的銷售。此外，食品的高毛利也是7-11的收入保障。7-11各品類的毛利情況如下：

整體毛利率31.9%

加工食品/飲料的毛利率為39.5%

快餐速食毛利率為36.1%

日配食品毛利率為33.4%

非食產(chǎn)品為20.5%

當(dāng)然，食品的比例也并非越高越好，羅森的食品品類占比達到90%，但它的發(fā)展速度就大幅落后于7-11。如何更合理精準(zhǔn)地配置商品，一站式滿足周邊居民的需求，需要基于大數(shù)據(jù)建模分析，實時調(diào)整，進行精益化管理，而7-11的極致單品管理能力則是其強有力的保障。

在未來，隨著新零售的推進，單品管理又可以繼續(xù)演進到單客管理，從千店千面走向千人千店。

鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》中提到，7-11把為用戶提供便利作為終極目標(biāo)。7-11根據(jù)用戶需求調(diào)研反饋在店內(nèi)提供公共事業(yè)費代收服務(wù)、設(shè)立ATM提款機，其背后是否有后來涉足金融業(yè)的構(gòu)想不得而知（后來7-11成立了Seven Bank，獲批的一個重要理由是顧客需要店內(nèi)7*24小時的ATM機），但這些服務(wù)的確極大方便了周邊居民，進而帶動了消費者對7-11的依賴和進店頻度，也增強了現(xiàn)金消費力。也許，“便利店”這個名字也許就是以此得名。

今天我們看到很多便利店開始嘗試提供快遞代收代發(fā)服務(wù)，這項服務(wù)雖然很便民，但對于場地的占用及其帶來的客流回報還值得精細計算。

3. 極致的單品管理思路

便利店店面小，SKU數(shù)量少（7-11單店SKU大約2000～3000之間），如何精準(zhǔn)選品備貨，保持高庫存周轉(zhuǎn)同時減少缺貨率和損耗率，在此基礎(chǔ)上根據(jù)消費者需求和商品毛利進行優(yōu)化組合是重中之重。

7-11致力于挖掘用戶需求，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，強調(diào)“假設(shè)-執(zhí)行-驗證”的單品管理方式，提高備貨的精確度。以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點，結(jié)合第二天的天氣、氣溫、街道活動等前瞻性信息，提前預(yù)判顧客的消費心理，以此為依據(jù)進行訂貨，再通過POS系統(tǒng)精確地掌握商品銷售的數(shù)量和時間，進行假設(shè)驗證，并調(diào)整假設(shè)，如此循環(huán)。

711也十分重視商品的關(guān)聯(lián)邏輯，例如旅游旺季，門店大量采購戶外食用的三明治、面包等食品，同時，也會同步增加咖啡等飲品的訂貨數(shù)量。在這樣的方式下，7-11的單品管理精度高，缺貨率低，庫存也得到很好的控制。背后，這也是預(yù)測模型和大數(shù)據(jù)能力的體現(xiàn)，而這也是新零售的又一個核心立足點。

4. 強大的自有品牌開發(fā)能力

讀鈴木敏文的書，印象很深刻的是他精心打造“飯團”的思路。2000年的時候，日本經(jīng)濟不景氣，很多日本人從下館子喝點小酒變成了在便利店買點速食。7-11適時推出了“黃金鮭魚飯團”和“鮭魚子飯團”，并且鈴木敏文準(zhǔn)確地判斷出在100日元的速食商品價格區(qū)間，消費者追求的不再是進一步的便宜，而是商品的精美，因此他頂住速食行業(yè)進一步節(jié)約材料以降價的潮流，通過嚴(yán)選海苔、大米和餡料，并用精致的包裝，把飯團逆勢漲價到170～200日元區(qū)間，反而導(dǎo)致了商品的火爆銷售，由此判斷在商品過剩，消費飽和的時代，產(chǎn)品的新價值才是關(guān)鍵。同樣的思路也出現(xiàn)在7-11精心調(diào)配湯汁（日本食品中非常關(guān)鍵的輔料）和咖啡的過程中。這樣的思路指導(dǎo)了數(shù)年后7-11對自有品牌商品的打造。

2007年，日本處在泡沫經(jīng)濟破滅的階段，各行業(yè)都在低谷，產(chǎn)品供給遠大于需求?？夸N售低價的食品日雜的便利店格外艱難。7-11適時推出自有品牌“Seven Premium”，深度掌控產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈，與其他便利店形成差異。隨后其銷售占比迅速擴大，在其他便利店紛紛模仿推出低價自有品牌的時候，7-11又在2010年進一步推出高端自有品牌“7-Gold”。到2017年，7-11自有品牌的銷售額增長至11500億日元，占比近三成，產(chǎn)品種類多達3650種。

由此，7-11極致的單品管理以及強大的自有品牌開發(fā)能力保證了門店的高毛利、高流量、高客單，帶來了穩(wěn)健的同店收入增速和極致的坪效。

5. 精細化的供應(yīng)鏈管理

7-11精細化的供應(yīng)鏈管理是它成功的重要因素。我的總結(jié)如下，

1）密集選址。鈴木敏文對密集開店優(yōu)勢的總結(jié)是：提升品牌效應(yīng)，加深認(rèn)知；提升物流配送以及經(jīng)營顧問巡店效率；廣告促銷更見成效。

2）信息流精準(zhǔn)分析?？偛客ㄟ^高速光線網(wǎng)絡(luò)實時采集庫存趨勢、新品銷售趨勢、剩貨趨勢、每小時顧客特征、單品每小時銷售等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，并由此精確控制PO。

3）配送中心集貨分發(fā)，并嚴(yán)控配送流程和車的使用效率。

4）JIT（Just in Time）生產(chǎn)。JIT生產(chǎn)方式本質(zhì)上是根據(jù)大數(shù)據(jù)精確地按需生產(chǎn)，使得庫存趨近于零，通過高頻次的配送維持低庫存和確保商品新鮮度。

5）自有品牌聯(lián)合開發(fā)模式。強大的銷售能力使7-11在供應(yīng)鏈中處于強勢地位，與供應(yīng)商組建聯(lián)合研發(fā)團隊，共同推進消費者需求調(diào)研、口味評估和市場驗證等環(huán)節(jié)。合作的上百家加工廠中超過90%使用專有原材料和食譜為7-11生產(chǎn)便當(dāng)、飯團和三明治等產(chǎn)品，這也保證了7-11對供應(yīng)鏈和產(chǎn)品品質(zhì)的掌控，壓低了生產(chǎn)成本，提升了商品毛利。

綜上，7-11的成功秘訣主要是產(chǎn)業(yè)路由器支持下的輕資產(chǎn)快速擴張、高頻品類及便利服務(wù)獲客、極致的單品管理、強大的自有品牌開發(fā)能力和精細化的供應(yīng)鏈管理。在里面我們看到的理念是，加盟店及合作伙伴控制、門店精細化管理、大數(shù)據(jù)驅(qū)動、消費需求預(yù)測，這些都是7-11管理風(fēng)格的精華所在。

新零售可以跟7-Eleven學(xué)什么

客觀講上述7-11的所有成功經(jīng)驗都值得中國便利店企業(yè)深度學(xué)習(xí)。我認(rèn)為下面三個主要方面，尤其具備新零售的參考價值。

1. 基于對消費者的深度洞察的精細化單品管理

中國很多試水新零售的企業(yè)都有一定的互聯(lián)網(wǎng)基因，而過去這些年中國互聯(lián)網(wǎng)公司的“糙、快、猛”（“試錯”的背后，往往也伴隨著強烈的隨意性）以及風(fēng)投的大規(guī)模投資所養(yǎng)成的燒錢習(xí)慣，讓很多公司在嚴(yán)控成本和精細化管理上較為薄弱。而我覺得這背后的意識和內(nèi)功恰恰是最值得向7-11學(xué)習(xí)的地方，而不是那些“玩兒法”。

便利店行業(yè)是個微利的行業(yè)。大家感覺便利店的商品價格要明顯高于大超市，但根據(jù)統(tǒng)計，便利店整體的毛利率在20%～30%（大型超市為15%～20%），但因房租、人員、庫存管理等運營成本的上升，凈利率基本與大型超市持平，只有約2%～4%，可見，便利店是一個微利的辛苦生意，但也是不斷社區(qū)化的中國最大的零售舞臺。如何在這個萬億級的微利行業(yè)取得成功，7-11是中國新零售企業(yè)的良師益友。

大數(shù)據(jù)是新零售的底層基礎(chǔ)設(shè)施。全方位建設(shè)大數(shù)據(jù)體系，實現(xiàn)門店、商品、顧客的全面數(shù)字化（觀察新零售企業(yè)，是否能夠通過支付來記錄用戶的具體購買行為，有著本質(zhì)的不同，關(guān)系到是否可以全面對顧客進行數(shù)字化，是一個企業(yè)是否透徹進行新零售變革的關(guān)鍵。當(dāng)然這里可能有銀行的某些政策限制，但總可以進行“利誘”而非簡單開閘），基于大數(shù)據(jù)模型，效仿7-11的方式來強化單品管理，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，精細挖掘供應(yīng)鏈效率，提升門店毛利率，開發(fā)適合目標(biāo)用戶群體的自有品牌，精心打造適合周邊消費者需求的爆品，都是機會所在。

2. 對消費趨勢的前瞻性預(yù)測

7-11在日本經(jīng)濟不景氣時期前瞻性地預(yù)測到了消費趨勢的變化，在日本老齡化社會到來之前準(zhǔn)確地預(yù)測到了消費需求的轉(zhuǎn)移，在日本家庭特性向高齡少子化以及單身化發(fā)展的前期就準(zhǔn)確捕捉到了家庭消費結(jié)構(gòu)的變化，7-11所體現(xiàn)的前瞻性是它與羅森、全家等拉開差距的重要因素。

中國社會近年在更為迅猛地劇變。成長環(huán)境和消費理念與上一代截然不同的新一代消費者登上舞臺，中國社會經(jīng)濟形式的變化對消費觀產(chǎn)生的重大變革，日新月異的科技對零售全方位的改造，所帶來的消費渠道變化、供應(yīng)鏈變革、柔性生產(chǎn)、精準(zhǔn)營銷和個性化導(dǎo)購等大量全新方式的涌現(xiàn)，讓新零售企業(yè)對于未來趨勢的預(yù)測和布局變得格外關(guān)鍵。

目前很多中國企業(yè)都極其重視90后、95后的營銷，抖音、直播等視頻形式的火爆也似乎在證明這一點。

看得出來2017年35～49歲的人口是大頭（圖中20～24有一個高峰，但不符合出生率曲線，可以忽略），而這撥人在現(xiàn)在甚至在未來15年，都是經(jīng)濟和消費能力最強的一代人。那么，營銷導(dǎo)購方式的低齡化，長遠真的正確嗎？

當(dāng)然，我確信低線級城市崛起、消費升級、中國品牌崛起、單身經(jīng)濟、老齡化社會，這些都是絕對值得抓住的宏觀趨勢。

3. 深度控盤前端銷售網(wǎng)絡(luò)，密集布點，賦能小B

從前述中可以看到7-11的一個成功之道是大規(guī)模支持加盟店，統(tǒng)一控制上游的消費者洞察、品牌營銷、產(chǎn)品設(shè)計、信息系統(tǒng)和供配體系搭建等高利潤環(huán)節(jié)，外包后續(xù)的配送、銷售等低利潤環(huán)節(jié)，并通過密集布點提升營銷和配送效率。

國內(nèi)新零售企業(yè)也在以各自的方式做類似嘗試，例如阿里零售通、京東新通路，蘇寧的蘇寧小店。然而從當(dāng)前經(jīng)營狀況來看，成績都乏善可陳，盈利模式遠沒跑通，推進得較為艱難。

如果深入到模式細節(jié)，我們會發(fā)現(xiàn)它們和7-11相比，都還只是有其表而乏其里。零售通和新通路本質(zhì)上只是為前端小店更換了供貨渠道，提供了更為豐富端貨源，接通菜鳥或京東物流體系以及在線支付體系，但并沒能真正幫助他們優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，調(diào)整商品品類，改善庫存預(yù)測和管理，對小店的銷售方式也缺乏管控，合作松散，銷售數(shù)據(jù)分析預(yù)測系統(tǒng)遠未打通，更談不上JIT生產(chǎn)和自有品牌。

蘇寧小店與阿里和京東的嘗試相比，則是另一種模式。目前蘇寧小店是全自營，2019年上半年全國門店數(shù)已超過5000家（不算中石油中石化，蘇寧小店門店規(guī)模應(yīng)該已經(jīng)位居中國前三）。同時在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面，截至一季度末公司在全國41個城市擁有50個物流基地、46個生鮮冷鏈倉（公司一季報）。然而相比7-11，蘇寧小店還缺幾個重大方面，導(dǎo)致它的可持續(xù)性其實還有高度疑問：

1）根據(jù)我自己在南京、上海、北京地區(qū)的蘇寧小店的探店體驗，感覺在選品方面還有非常大的問題，并不像一個成熟的便利店品類布局，離7-11甚至普通成熟便利店的精準(zhǔn)選品相去甚遠，這也導(dǎo)致顧客寥寥。

2）模式過重。五千多家自營店背后是驚人的投資和重資產(chǎn)布局，然而在便利店的激烈競爭和微利狀況下，如果每個店都在虧損，這種重模式在發(fā)展的可持續(xù)性上會有很大問題，燒錢總有盡頭。如何把模式做成熟再迅速擴展到加盟店，對比7-11的97%+覆蓋率，感覺還有幾個世紀(jì)的距離。當(dāng)然，也可以換個思路，如果這些前端小店核心目的是引流，那么考核指標(biāo)就變成引流成本的降低，數(shù)據(jù)情況還不得而至。但我目前感覺，它們更像是線上在澆灌線下，還沒看到明顯的反哺式設(shè)計。

3）門店密度稀疏。鈴木敏文已經(jīng)總結(jié)了密集開店的各種優(yōu)勢，尤其是供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢。蘇寧小店已進入大量城市，但都還沒有達到密集布局的程度，供應(yīng)鏈深度協(xié)同方面的優(yōu)勢顯然還不具。

總結(jié)起來，上述三大方面是我看得到的新零售可以借鑒7-11做法的方面。當(dāng)然難度極高，任重而道遠。

到這里，我對7-11的分析先告一段落，也感謝耐心讀到這里的讀者。論述Walmart、Costco和7-Eleven的三篇文章一篇比一篇長，寫起來很花時間，導(dǎo)致我的發(fā)文頻度也下降了。

注：文/徐霄鵬，公眾號：產(chǎn)品遇上運營