在巨頭的示范效應下，產(chǎn)業(yè)獲得了極大的發(fā)展，各種生鮮電商如雨后春筍般出現(xiàn)，業(yè)務規(guī)模暴增，平臺井噴式發(fā)展。

　　但是隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利的進一步式微，生鮮電商行業(yè)哀鴻遍野，慘不忍睹。巨頭們做不好，創(chuàng)業(yè)公司半死不活，生鮮電商到了非死即亡的境地。

　　據(jù)公開資料顯示，中國現(xiàn)存的生鮮電商有4000多家，近90%的處于虧損狀態(tài)，7%的甚至巨虧，只有僅僅1%的能盈利。

　　面對這樣的情形，各參與者都在思考和實踐。大家不約而同的實施了一種社區(qū)+生鮮+O2O的模式，將線上用戶推薦到線下店進行體驗消費，并利用大數(shù)據(jù)分析提供場景，從而將客戶轉化成優(yōu)質客戶，也可將線下顧客拉倒線上平臺，增加網(wǎng)絡流量，將線下顧客轉成網(wǎng)購顧客。

　　巨頭阿里推出了閃電購、易果、極鮮網(wǎng)、盒馬鮮生和淘鮮達，主打生鮮及時送達;京東則提出社區(qū)便利店+同城配模式，并不斷的實施推進;除去巨頭，資本野蠻人也在緊隨著社區(qū)生鮮的風口，尤以美團推出的掌魚生鮮為代表。

　　風口下的生鮮社區(qū)O2O，看似風光無限，但需要滿足產(chǎn)品端的個性化要求，用戶習慣的培養(yǎng)要循序漸進，價格方面也是不可或缺的因素，產(chǎn)品品質和企業(yè)管理模式方面也要注意，否則就是曇花一現(xiàn)。

　　來源: 電商范兒