7-Eleven是家在零售業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟、與眾不同的公司：全球55000家店，年度銷售額達(dá)近4500億元。特別是其在日本的經(jīng)營更讓人稱奇：總營收400多億元，毛利率30%以上，凈利率高達(dá)20.5%，遠(yuǎn)超全球平均水平的3%，而就是這么一家公司，在日本總共的員工也就8000多人，人均所創(chuàng)造的凈利潤達(dá)到120萬元。

7-Eleven一直在日本的便利店中處于頂尖地位，曾連續(xù)7年在日本零售行業(yè)取得最高的營業(yè)收入，是日本最大的零售企業(yè)，而且與其競爭對手相比，該公司還具有高得多的坪效，平均庫存周轉(zhuǎn)時間大概是7天到8.4天。經(jīng)營至今的40多年間，一直行事低調(diào)，沒有提出太多光鮮奪目的趨勢理論和經(jīng)營思想，也鮮見他們對外界的宣傳和影響。

但7-Eleven在幾十年間卻始終把握零售的本質(zhì)：那就是時刻站在顧客的立場上思考，致力于成為顧客的“代言人”，并且不拘泥于常識，不斷隨消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)者偏好的變化而變化。本文就是從7-Eleven獨(dú)到的需求鏈管理體系來探索其是如何把握零售的本質(zhì)。

7-Eleven是家需求鏈管理公司

起源于傳統(tǒng)制造業(yè)的供應(yīng)鏈理念強(qiáng)調(diào)圍繞核心制造業(yè)企業(yè)，從原材料采購開始?xì)v經(jīng)生產(chǎn)、加工、分銷、倉儲、配送等環(huán)節(jié)最終到達(dá)顧客手中，而這個核心企業(yè)往往具有至高無上的話語權(quán)，例如汽車供應(yīng)鏈體系的中的大眾、豐田等商家;傳統(tǒng)零售業(yè)中的沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)，整個鏈條中的節(jié)奏、效率都要圍繞這些核心企業(yè)所展開。

具有諷刺意味的是，不少所謂供應(yīng)鏈中的核心、盟主企業(yè)竟然和終端顧客沒有任何的接觸，造成理解客戶需求“盲人摸象”的尷尬局面。7-Eleven 卻反其道而行之，強(qiáng)調(diào)需求鏈管理，即通過不斷的革新，構(gòu)建需求鏈管理的構(gòu)架和體系，換言之，就是以市場需求、顧客需求為本質(zhì)基礎(chǔ)，形成與之相應(yīng)的商品結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)和配送系統(tǒng)，并且堅(jiān)持整個系統(tǒng)的實(shí)時動態(tài)化，以實(shí)時滿足瞬息萬變的顧客需求。

在需求鏈思想的指導(dǎo)下，7-Eleven便利店一般提供3000種SKU，其中加工食品約占32.9%，快餐食品約占31.6%，新鮮食品約占12.0%，非食品類產(chǎn)品約占25.3%。為獲得及時全面的市場需求信號，7-Eleven還建立了一個可靠的需求管理信息系統(tǒng)，將這種需求信號數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用的信息，以支持產(chǎn)品補(bǔ)貨和新產(chǎn)品引入決策。

7-Eleven的成功軌跡，也很好的證明了企業(yè)從供應(yīng)鏈管理進(jìn)化為需求鏈管理所帶來的巨大活力。

簡單來說，需求鏈管理其實(shí)就是從以往的生產(chǎn)為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕枨鬄樵磩恿?，將推送型貨品選擇和更新緩慢的品類規(guī)劃，轉(zhuǎn)變成拉動型貨品選擇和更新頻繁的商品結(jié)構(gòu)。

所以7-Eleven的需求鏈管理更加強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向，把感知顧客需求和商品的分析研究作為管理起點(diǎn)，并且把供應(yīng)鏈各個職能環(huán)節(jié)如庫存、生產(chǎn)、采購、物流等與前端需求和商品管理給有機(jī)的串聯(lián)在一起，形成了一個從需求開始到中間生產(chǎn)再到最后配送的流程閉環(huán)和數(shù)據(jù)閉環(huán)，這一點(diǎn)是零售企業(yè)革新和進(jìn)化務(wù)必要牢記的關(guān)鍵思想。

大數(shù)據(jù)是7-Eleven需求鏈的基礎(chǔ)

7-Eleven是一家零售企業(yè)，更是一家大數(shù)據(jù)公司，經(jīng)營的是“信息”產(chǎn)業(yè)和“Know-how”。鈴木敏文也非常重視在大數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)上的投入，7-Eleven一共經(jīng)歷了6次信息系統(tǒng)的重建，每一次重建間隔大約7年，在信息系統(tǒng)上的投入累計(jì)超過了3000億日元。

在第六代系統(tǒng)為中，除了原來的商品庫存數(shù)據(jù)、POS數(shù)據(jù)、缺貨數(shù)據(jù)、報(bào)廢數(shù)據(jù)之外，還增加了客戶數(shù)據(jù)、設(shè)施數(shù)據(jù)和長期預(yù)測數(shù)據(jù)，以反映各類因素對各類運(yùn)營決策的影響，甚至還包含了天氣預(yù)報(bào)、社區(qū)活動、交通狀況等實(shí)時信息，例如在學(xué)?；顒尤?，7-Eleven就會知道當(dāng)日在該學(xué)校附近的便利店應(yīng)該提供更多的飯團(tuán)和飲料。

這些數(shù)據(jù)都是總部的商品計(jì)劃人員制定各種計(jì)劃如商品上市/退市計(jì)劃、定價策略、促銷計(jì)劃、需求計(jì)劃、補(bǔ)貨計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物流計(jì)劃的重要依據(jù)，而各個終端門店通過圖形訂貨終端機(jī)(GOT)和OFC門店業(yè)務(wù)輔導(dǎo)員體系獲取以上所有數(shù)據(jù)，并且結(jié)合自己本店的實(shí)際需求情況制定適合自己的訂貨計(jì)劃，而門店的各種實(shí)際發(fā)生的情況，各種假設(shè)，以及后來的驗(yàn)證，對于數(shù)學(xué)模型也是一種領(lǐng)域知識深度學(xué)習(xí)的過程。

隨著學(xué)習(xí)的深入，整個商品和供應(yīng)鏈管理體系的不斷完善，其預(yù)測、訂貨、補(bǔ)貨、庫存、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)就會構(gòu)建成一套完整、深入、動態(tài)、有自我學(xué)習(xí)能力的良性系統(tǒng)。

總部綜合統(tǒng)籌，門店靈活機(jī)動，這就形成了總部和門店之間的“自上而下”和“自下而上”的計(jì)劃體系的結(jié)合，為顧客需求全面覆蓋奠定了基礎(chǔ)，最終形成了“數(shù)據(jù)主導(dǎo)、總部支撐、門店作戰(zhàn)、精準(zhǔn)服務(wù)”的競爭優(yōu)勢。

單品管理是7-Eleven需求鏈的核心

7-Eleven最核心的部門是商品總部，在日本的總部這個部門只有大概150人左右，商品部相當(dāng)于是企業(yè)的大腦，其最核心的崗位是商品計(jì)劃員，計(jì)劃員聯(lián)合營運(yùn)部、生產(chǎn)部等其他部門一起經(jīng)過多次討論制定每年的經(jīng)營計(jì)劃-銷售計(jì)劃-商品計(jì)劃等，并最終負(fù)責(zé)該計(jì)劃的落地執(zhí)行，對商品品類的開發(fā)和更新，以及預(yù)測、補(bǔ)貨、促銷、庫存等職能進(jìn)行全面而又深入的管理。

日本7-Eleven要求門店兼職的大學(xué)生也能在幾天的培訓(xùn)后學(xué)會用假設(shè)-驗(yàn)證的方法去訂貨，如果門店周邊有學(xué)校即將舉辦運(yùn)動會，則店員會查詢?nèi)ツ昱e辦運(yùn)動會期間哪些商品銷售異常，今年的運(yùn)動會期間訂貨時要進(jìn)行新的假設(shè)，等運(yùn)動會開完后再驗(yàn)證之前的假設(shè)下的訂貨是否正確，并將驗(yàn)證結(jié)果寫入POS系統(tǒng)日志，供來年的運(yùn)動會期間繼續(xù)假設(shè)時參考用。

日復(fù)一日的對每個單品進(jìn)行分析、假設(shè)和驗(yàn)證，在門店備足顧客所需要的暢銷產(chǎn)品，確保他們不斷貨，讓他們貢獻(xiàn)最大的銷售額和利潤率，同時盡快的確定滯銷產(chǎn)品，采取一切措施剔除他們，不讓他們成為現(xiàn)金流的風(fēng)險(xiǎn)和倉庫產(chǎn)期的占用者，最終形成計(jì)劃精度和訂貨準(zhǔn)確度的流程和數(shù)據(jù)閉環(huán)過程。

7-Eleven需求鏈的指揮者是消費(fèi)者需求，而消費(fèi)者需求的表現(xiàn)形式其實(shí)還是商品，因此，以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，對商品的精細(xì)化管理為核心，通過大數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)來串聯(lián)、驅(qū)動起整個鏈條上的各個環(huán)節(jié)最終成為一個數(shù)據(jù)和流程閉環(huán)則就成了需求鏈的實(shí)質(zhì)。

來源：億歐 高峻峻