現(xiàn)階段，很多資本都在關(guān)注便利店。那么，對(duì)于世界上每一個(gè)國家來說，便利店是不是一個(gè)確定的發(fā)展方向?便利店在其他國家和地區(qū)正在經(jīng)歷的發(fā)展階段，對(duì)于中國而言是不是一種必然?

此外，未來零售的格局將呈現(xiàn)什么樣的趨勢和特點(diǎn)?哪些業(yè)態(tài)會(huì)是終極格局里的組成部分?哪些業(yè)態(tài)會(huì)慢慢衰落?便利店是不是一個(gè)終極的業(yè)態(tài)?除了便利店以外，零售行業(yè)還存在哪些機(jī)會(huì)?

帶著這些疑問，來看看春曉資本創(chuàng)始合伙人何文在調(diào)研了上引水產(chǎn)、7-Eleven、羅森、全家等企業(yè)之后對(duì)零售業(yè)態(tài)新的思索。

7-Eleven的零售邏輯

我個(gè)人認(rèn)為，所謂新零售更多是一個(gè)概念，不存在實(shí)質(zhì)上的新零售。零售這個(gè)古老的行業(yè)一直存在，也一直隨著時(shí)代的變遷而演進(jìn)。

1)電商和便利店之爭

從日本的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，電商和便利店之間，階段性地呈現(xiàn)此消彼長關(guān)系，但近期又開始融合，很難說誰一定比誰更先進(jìn)。

以日本為例，樂天電商一開始發(fā)展迅猛，像7-Eleven這樣的便利店連鎖，曾和中國的許多零售企業(yè)一樣感到焦慮。但是，7-Eleven利用強(qiáng)大的根基，憑借自身對(duì)供應(yīng)鏈的掌控，做了很多自我創(chuàng)新，進(jìn)而遏制住了樂天的發(fā)展勢頭。后來，樂天在日本的發(fā)展勢頭并不如淘寶在中國迅猛，因?yàn)?-Eleven這樣的便利店非常強(qiáng)大。

具體來說，7-Eleven、羅森、全家三大便利店零售企業(yè)，占全日本便利店數(shù)量的80%-90%，他們不需要通過專門的咨詢公司去做市場調(diào)研，他們已經(jīng)觸及到了日本零售最核心的數(shù)據(jù)。

僅僅是7-Eleven一年進(jìn)店就有70億人次，按照每人一周2次進(jìn)店計(jì)算，日本每年有7000萬人造訪過7-Eleven門店，。對(duì)于頭部零售企業(yè)來說，他們近乎能夠觸及到所有的消費(fèi)者，把所有顧客數(shù)據(jù)列出來就是最全的零售大數(shù)據(jù)。

他們也會(huì)有很多自有品牌，屬于貼牌商品。貼牌商品從一開始就有龐大數(shù)據(jù)的支持，有自己的渠道和供應(yīng)鏈，不需要額外的市場調(diào)研和推廣費(fèi)用，所有終端都是其推廣點(diǎn)，所以能夠?qū)⒊杀究刂圃谧畹停瑥亩愿叩男詢r(jià)比去銷售。在這層意義上，這些零售巨頭已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了F2C(從工廠到消費(fèi)者)。

2)7-Eleven的核心競爭力

我個(gè)人認(rèn)為7-Eleven有三大核心競爭力。

第一，自有商品。在7-Eleven的供應(yīng)鏈里，有180多家專用工廠，數(shù)量是羅森和全家的好幾倍。這些專用工廠與7-Eleven保持長期合作關(guān)系。也就是說，7-Eleven可以根據(jù)消費(fèi)者的需求去開發(fā)很多商品。目前7-Eleven的自有商品數(shù)量能占總銷售額的60%左右。

我們與7-Eleven的CIO(首席信息官)碓井誠在日本做過深入交流。碓井誠在1978年就進(jìn)入7-Eleven集團(tuán)工作。在任職的近30年時(shí)間里，他主要從事業(yè)務(wù)改革和系統(tǒng)革新這兩方面的服務(wù)和推進(jìn)工作。碓井誠出過一本書，名為《制造型零售業(yè):7-ELEVEn的服務(wù)升級(jí)》。

在中國已經(jīng)是買方市場，以消費(fèi)者需求為中心。按照碓井誠的理論，買方市場的下一個(gè)階段是價(jià)值共創(chuàng)性市場。意思是說，供應(yīng)商和消費(fèi)者之間的力量會(huì)得到更好的平衡。

便利店等終端渠道應(yīng)該更加以消費(fèi)者的需求為中心去提供產(chǎn)品服務(wù)。以前為十個(gè)人提供一種商品，現(xiàn)在恨不得為一個(gè)人提供十種商品。每個(gè)人的需求都有細(xì)微差異，通過差異化的商品去滿足消費(fèi)者的需求，這就是日本的零售巨頭們正在做的事情。

第二，鮮食類商品。類似關(guān)東煮、飯團(tuán)、壽司。這一類商品的毛利最為豐厚。理論上，零售便利店中鮮食類商品的占比越大，整個(gè)店的效益就約好。7-Eleven 這類商品銷售占比能達(dá)到40%以上。7-Eleven去年在全球的凈利潤有一百多億人民幣，總部一共有8000人，人均貢獻(xiàn)凈利潤近120萬人民幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過羅森和全家，頭部效應(yīng)非常明顯。值得注意的是，7-Eleven人均創(chuàng)造利潤和阿里巴巴處在同一水平。

第三，IT信息系統(tǒng)，這是7-Eleven最強(qiáng)大的優(yōu)勢之一。很多人理解的信息系統(tǒng)只是一套管理軟件，但實(shí)際上，在整個(gè)鏈條中，這套信息系統(tǒng)打通了從終端門店到上游廠商的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

對(duì)于傳統(tǒng)便利店連鎖而言，供貨商對(duì)貨物加價(jià)然后賣給加盟商。但是，在7-Eleven的系統(tǒng)中，所有的加盟店都被信息系統(tǒng)所覆蓋，沒有中間環(huán)節(jié)，采購直接對(duì)接廠商，沒有任何加價(jià)。

如此一來，便實(shí)現(xiàn)了整個(gè)供應(yīng)鏈體系的最強(qiáng)競爭力。然而，要落地這套信息系統(tǒng)并不容易，并不是每個(gè)廠家都能實(shí)現(xiàn)加盟店的訂單直接流轉(zhuǎn)到供應(yīng)商那里。7-Eleven從上世紀(jì)80年代起就在研究這套系統(tǒng)。

總體說來，7-Eleven的三大核心競爭力相輔相成。7-Eleven對(duì)自有商品、鮮食類商品供應(yīng)鏈的高效管理，與它的IT信息系統(tǒng)直接關(guān)聯(lián)。

3)中國零售行業(yè)的問題

如果拿中國和日本零售行業(yè)的現(xiàn)狀來比較，不難得出一些具有啟發(fā)性的結(jié)論。和日本相比，中國的零售便利店，無論是日銷產(chǎn)值、單店日銷，還是整個(gè)模式，都還有一定的差距。如果日本的零售便利店已經(jīng)發(fā)展到了3.0階段，中國還處在1.0階段。

中國零售便利店的信息化和盈利模式都與日本存在很大差異。在今后的時(shí)間里，中國零售便利店會(huì)先經(jīng)歷盈利模式的進(jìn)化，進(jìn)而經(jīng)歷整個(gè)行業(yè)的信息化升級(jí)。

首先，在中國，大部分零售便利店的盈利模式并不是跟加盟商進(jìn)行利潤分成，而是一種簡單的邏輯——把貨賣給消費(fèi)者，做大規(guī)模，去拿供應(yīng)商的返利。這種模式相對(duì)粗獷，會(huì)慢慢轉(zhuǎn)變，與日本零售店的盈利模式接軌。

其次，中國零售便利店的信息系統(tǒng)普遍落后，信息流還沒有打通，還有很漫長的的路要走。此外，中國零售便利店的鮮食商品占比太低，供應(yīng)鏈基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，支撐不起更高的毛利水平。

潛在的零售創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)

我們今天看到，便利店是確定性的機(jī)會(huì)，無論在國內(nèi)還是國外，業(yè)態(tài)都不會(huì)有特別大的差別。社區(qū)生鮮店則有所不同，日本生鮮店與中國生鮮店存在差異，因?yàn)橄M(fèi)習(xí)慣有差異。但便利店相對(duì)容易標(biāo)準(zhǔn)化，中國和日本的便利店沒有特別大的差別，業(yè)態(tài)基本集中在商務(wù)區(qū)、學(xué)校、醫(yī)院等。

現(xiàn)階段，中國的便利店零售企業(yè)，最終對(duì)標(biāo)的應(yīng)該是7-Eleven這樣的企業(yè)。對(duì)于終端門店，無論是加盟還是直營，一定是強(qiáng)管控型，信息系統(tǒng)、資金流、商品、品牌都由企業(yè)來控制，這是一個(gè)終極標(biāo)準(zhǔn)。

在過去，中國有很多區(qū)域型便利店企業(yè)，它們先通過少量的直營店，慢慢發(fā)展加盟體系。做得好的企業(yè)，比如：廣東的美宜佳，它算是中國最大的便利店企業(yè)，現(xiàn)在有一萬家店，在便利店百強(qiáng)榜單里排名第一。譬如，湖南的新高橋，目前湖南新高橋在華中區(qū)的“快樂惠”“新高橋”門店數(shù)量也在10000+店左右。

然而，很多北方人可能沒有聽過這個(gè)便利店品牌，因?yàn)樗膮^(qū)域性特征，其布局主要集中于廣東。盡管它有很多加盟店，其加盟體系也是強(qiáng)管控的，對(duì)終端門店的影響力較大，相較于7-Eleven還是要微弱一些。

美宜佳在廣東花了20年時(shí)間才做到一萬家店，零售門店的區(qū)域擴(kuò)張是一個(gè)緩慢的過程。每個(gè)區(qū)域都有一些發(fā)展較好的零售便利連鎖，湖南有“快樂惠”;福建有“見福”;山西有“唐久”;西安有“每一天”;內(nèi)蒙古有“安達(dá)”;這些連鎖都至少有幾百家門店。

其中湖南的快樂惠，也是花了8年時(shí)間，才做成10000+便利店。

現(xiàn)在很多B2B的SaaS平臺(tái)，動(dòng)不動(dòng)就號(hào)稱有幾萬家門店，顯然這種說法是夸大的。他們對(duì)門店的掌控力度很弱，而且門店的商品可能不到10%從他們這里購買。對(duì)于零售便利店而言，最終的結(jié)局是殊途同歸，7-Eleven是一個(gè)理想的標(biāo)桿。

便利店的本土擴(kuò)張路徑

為什么說今天便利店又成為了一個(gè)風(fēng)口?主要的邏輯在于，中國便利店的發(fā)展和日本相比還相對(duì)落后，一線城市的便利店還有升級(jí)的空間，可以對(duì)標(biāo)7-Eleven進(jìn)行自我革新。

7-Eleven和全家在北京、上海這些城市深耕了許多年。然而，在北京這樣的大城市，合適的開店位置是有限的，所以7-Eleven門店數(shù)量的增長速度會(huì)受限。

在今天中國的一線城市，如果傳統(tǒng)零售便利連鎖企業(yè)效仿7-Eleven的打法去擴(kuò)張，效果不見得理想。在一定程度上，廣東的美宜佳這樣的企業(yè)，代表了中國本土便利店的打法。

在擴(kuò)張的過程中，對(duì)每一家店的要求不如7-Eleven那樣嚴(yán)苛，保持?jǐn)?shù)量上的擴(kuò)張速度，先把達(dá)到一定規(guī)模和體量?；诹己玫默F(xiàn)金流，以及對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，然后再嘗試慢慢升級(jí)供應(yīng)鏈，逐步升級(jí)倉配體系，精細(xì)化運(yùn)營單店的產(chǎn)出。這種打法在中國更容易成功。

對(duì)所有的零售便利連鎖企業(yè)來說，規(guī)模是最大的天花板。如果不達(dá)到一定的規(guī)模，就意味著競爭力難以建立，信息化升級(jí)更無可能。在單個(gè)城市，較大規(guī)模的門店數(shù)量是支撐配送體系的基礎(chǔ)。

一個(gè)城市，至少要有300-500家門店，才能形成區(qū)域性競爭力。便利店連鎖的擴(kuò)張戰(zhàn)略，通常也是一個(gè)城市一個(gè)城市去打，不能一下子鋪到全國。只有先把特定城市吃透，才能把物流體系建立起來。

在很多地方城市，7-Eleven這樣的外資零售連鎖也很難滲透。

以溫州為例，十足便利店以溫州為基礎(chǔ)，在幾個(gè)城市有1700多家門店，經(jīng)營了小二十年。十足便利店在溫州地區(qū)非常密集，大多數(shù)好位置都已經(jīng)提前占有。這些地方，巨頭們很難進(jìn)來。

二線城市的競爭不如北京、上海那樣激烈，日銷水平可能略低于一線城市，但節(jié)省的租金成本更多，利潤可觀。巨頭聚焦于一線城市的核心地段，并沒有足夠的精力在二線城市與中國本土零售企業(yè)展開競爭。

在這些城市，企業(yè)不用正面與巨頭沖突，如果7-Eleven有80分的水平，本土零售企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)的單店水平只需要達(dá)到60分即可，略高于傳統(tǒng)夫妻小店就能擴(kuò)張。像十足便利店這樣粗放的打法，也值得推崇和借鑒，就像游擊隊(duì)一樣，從二線城市入手，快速擴(kuò)張。

無人便利店vs自動(dòng)售貨機(jī)

無人便利店是一種新的嘗試。電商巨頭阿里巴巴布局線下無人便利店的同時(shí)，也能看到很多創(chuàng)業(yè)公司的積極探索，從而推動(dòng)形成了新一波的投資創(chuàng)業(yè)熱潮。理論上，無人便利店希望以技術(shù)手段來降低人力成本，降低房租，從而實(shí)現(xiàn)零售效率的提升。

1)無人便利店本質(zhì)是自動(dòng)售貨機(jī)

事實(shí)上，近期阿里巴巴旗下被密切關(guān)注的無人便利店，并不是真正的無人。通過我們的實(shí)地考察發(fā)現(xiàn)，其無人模式主要是指無人收銀。在其幾百平米的店內(nèi)，一共有十幾個(gè)業(yè)務(wù)員在維持現(xiàn)場秩序。

除了阿里旗下的無人便利店，被廣泛關(guān)注的還有繽果盒子為代表的模式，真正意義上實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)場無運(yùn)營人員。然而，我認(rèn)為無人便利店本質(zhì)上只是一種升級(jí)版的自動(dòng)售貨機(jī)。

2)無人便利店存在的問題

和傳統(tǒng)的自動(dòng)售貨機(jī)相比，它的體積更大，消費(fèi)者可以進(jìn)去逛逛。但它的問題也非常明顯。

在一個(gè)密閉無人的空間里，無人便利店天然存在很多問題：

第一，鮮食類商品便是無人便利店難以操作的，因?yàn)轷r食類商品天然需要運(yùn)營人員在現(xiàn)場管理。比如7-Eleven常見的關(guān)東煮，在便利店里需要由專門的運(yùn)營人員包好。如果讓消費(fèi)者自己去弄，購買的意愿會(huì)降低。

第二，鮮食類商品的毛利最高。純鮮食類商品無人便利店做不了，只能切入半鮮食類，如面包。然而，因?yàn)闆]有店員在現(xiàn)場管理，天氣熱而造成的自然損耗很難控制。對(duì)于傳統(tǒng)零售店來說，每到下午，就是鮮食類商品促銷的時(shí)候。如果沒有這種促銷，商品的損耗會(huì)很大。

第三，無人運(yùn)營會(huì)帶來很多消費(fèi)體驗(yàn)上的問題。付款環(huán)節(jié)要保證能夠正常結(jié)算，這個(gè)過程中，對(duì)消費(fèi)者而言存在一定的學(xué)習(xí)成本。目前，據(jù)我們所知，很多已有的無人便利店，不能一次進(jìn)入太多人，都是挨個(gè)進(jìn)去，先前進(jìn)去的人在支付結(jié)算完成之后，離開門店，然后讓新的人進(jìn)來。

3)無人模式有待驗(yàn)證

今天我們看到的無人便利店，不能同7-Eleven去對(duì)比，因?yàn)槎叩氖杖氤杀窘Y(jié)構(gòu)完全不同。這也注定了無人便利店的毛利水平，肯定達(dá)不到7-Eleven的水平。相比傳統(tǒng)便利店，無人便利店的日銷水平也低了很多。

與傳統(tǒng)無人售貨機(jī)相比，無人便利店的商品類別更多，收入可能更高。但是，在小區(qū)內(nèi)找到這么一個(gè)合適的地方，也存在一定難度。

從歷史經(jīng)驗(yàn)來看，無人售賣機(jī)已有幾十年的發(fā)展歷程，在日本和西方廣泛存在。然而，我們并沒有看到過一個(gè)規(guī)模較大的連鎖無人售貨機(jī)企業(yè)。無人模式，意味著運(yùn)營難度較低。這也意味著，進(jìn)入的門檻較低。不同場景中，無人售貨機(jī)的產(chǎn)權(quán)可能屬于不同的業(yè)主。理論上只要我有地方，自己買一臺(tái)機(jī)器就行。

總之，無人便利店有利有弊，目前還不好評(píng)判其能否成功，還需要更為詳細(xì)的成本結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)去驗(yàn)證無人便利店的商業(yè)模式。

來源：LSE資本、創(chuàng)業(yè)家