晨曦百貨宣布關(guān)停北京僅存的一家門店，預(yù)示著晨曦百貨完全退出北京市場。而此前，萬達(dá)也宣布將陸續(xù)關(guān)停全國45家萬達(dá)百貨門店。傳統(tǒng)百貨業(yè)就這樣沒救了嗎？實則不然，隨著O2O概念的提出，線上線下逐漸走向融合，傳統(tǒng)百貨業(yè)或?qū)⒂瓉淼诙骸?br />
如果說是因為電商行業(yè)興起而導(dǎo)致傳統(tǒng)百貨一直以來受到互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)烈沖擊，那么未免太過于放大電商始作俑者的罪名。而現(xiàn)在，電商行業(yè)因為O2O的發(fā)展也受到一定沖擊，照理來說百貨危機(jī)應(yīng)該得到一定緩解，但行情并非如此，傳統(tǒng)百貨業(yè)的癥結(jié)恐怕不只是因電商行業(yè)興起那么簡單。
傳統(tǒng)百貨作為最接近消費(fèi)者的行業(yè)之一，對于互聯(lián)網(wǎng)的感受也最敏感。在互聯(lián)網(wǎng)初級階段，百貨和電商的關(guān)系是對立的，電商不斷從傳統(tǒng)百貨業(yè)的手中搶奪流量，導(dǎo)致光顧門店的消費(fèi)者越來越少，電商興盛倒逼傳統(tǒng)百貨公司紛紛推出自己的網(wǎng)上商城，但消費(fèi)者并不買賬。百貨業(yè)進(jìn)入兩難的尷尬境地。一時間，百貨業(yè)即將消失的消息不脛而走。
近日，有媒體采訪到總部位于深圳的天虹商場股份有限公司，看看這家傳統(tǒng)百貨公司在互聯(lián)網(wǎng)時代如何尋求到自己的位置。傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型，看天虹O2O三步走。
O2O轉(zhuǎn)型中越來越有感覺，形成“微信+虹領(lǐng)巾+天虹微品”的O2O戰(zhàn)略
2010年天虹開始觸網(wǎng)，于當(dāng)年3月推出了“網(wǎng)上天虹”。網(wǎng)上天虹是天虹商城自主開發(fā)的PC電商平臺，主營服裝服飾、母嬰用品、美容護(hù)理、家居床品、食品飲料、廚衛(wèi)清潔和生活家電7大品類，是一個綜合性的B2C網(wǎng)站。“網(wǎng)上天虹”雖是傳統(tǒng)電商模式，而且沒有和天虹的線下資源充分共享，但是開啟了天虹的觸網(wǎng)歷史。
微信服務(wù)號——移動端入口
天虹微信號上線于2013年，天虹表示，自定義微信服務(wù)號就像是在線上的一個旺街檔口，為天虹線下門店提供了銷售渠道，并大幅降低了銷售成本。天虹就此開啟了全渠道戰(zhàn)略。微信服務(wù)號用戶和門店用戶交叉率為50%左右，在微信上有單品爆款搶購、門店精選、海外購等購物方式，此外還將傳統(tǒng)的營銷搬到微信中，在微信中定期有促銷活動，據(jù)天虹方面透露，天虹微信號現(xiàn)有400多萬粉絲，獲客成本大概在0.5元左右。
天虹微信的宗旨是融入線下和影響線下。據(jù)億歐網(wǎng)了解，微信銷售額達(dá)到500萬元/月，而天虹表示，微信渠道的作用并不僅在于拓寬了銷售渠道，而是對線下門店銷售有很大促進(jìn)作用，現(xiàn)在實體百貨門店20%的銷售均與天虹微信有關(guān)。一是降低門店推銷的成本；二是提升門店與用戶的溝通效率，即在提供商品以外還提供了更加周到的服務(wù)；三是單品爆款、門店精選、海外購的強(qiáng)聚焦能力。
天虹微品——基于移動端的社交電商APP
“天虹微品”APP于2013年10月上線，以B2B2C為定位，在天虹微品上，天虹的每個店員都可以注冊成為店主。天虹運(yùn)營團(tuán)隊會將精選商品定期上傳至天虹微品手機(jī)端，“店主”可根據(jù)需要在自己開設(shè)的“網(wǎng)店”編輯商品。再利用微信、微博、QQ等社交工具將商品分享至自己的社交圈，提供服務(wù)，形成銷售，并獲得分成。
爆款是基于天虹供應(yīng)鏈精選出來的，社交化平臺又具有傳播速度快，銷售爆發(fā)快的特點(diǎn)，據(jù)億歐網(wǎng)了解，天虹微品現(xiàn)有近4萬名店主，并不完全由天虹自己的店主組成。在天虹微品中開店的還有供應(yīng)商的員工。也就是說，天虹微品實則是一個開放平臺，契合了分享經(jīng)濟(jì)的理念。天虹微品當(dāng)前的定位就是分享精選商品以及送禮服務(wù)，它共享了天虹的商品后臺，信息后臺、物流和客服后臺。
虹領(lǐng)巾——本地化的生活消費(fèi)服務(wù)APP
就在上月，天虹發(fā)布了一款A(yù)PP，名為虹領(lǐng)巾，被看做是天虹微店的升級版。除了可以在“虹領(lǐng)巾”平臺上購物，也可以滿足生活中其他的一些消費(fèi)場景的需求，包括餐飲、美容、培訓(xùn)、醫(yī)療、教育等等。虹領(lǐng)巾集合了天虹所有會員的權(quán)益、所有的線上線下營銷活動、各種跨界的便利和優(yōu)惠。
天虹方面表示，虹領(lǐng)巾其實是聚焦于龐大的會員群體生活消費(fèi)功能的滿足，它會是一個生態(tài) 圈，共享天虹現(xiàn)在超過500萬會員數(shù)量。受到京東到家、58到家等的影響，虹領(lǐng)巾也推出了天虹到家，即在虹領(lǐng)巾APP上下單，兩小時送到家的服務(wù)。虹領(lǐng)巾是基于本地生活的綜合購物APP，也是天虹獨(dú)立運(yùn)營開發(fā)的一款A(yù)PP，被天虹寄予厚望。
天虹從2013年起開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進(jìn)行全渠道轉(zhuǎn)變。除了節(jié)省巨額廣告費(fèi)，還實現(xiàn)了實體店的數(shù)字化管理。雖然O2O線上銷售量還不突出，但是online對于offline已經(jīng)產(chǎn)生了很大作用，O2O是傳統(tǒng)百貨業(yè)發(fā)展的必然趨勢。
傳統(tǒng)百貨業(yè)幾經(jīng)波折，O2O或?qū)⑹浅雎?/span>
不僅是天虹，整個傳統(tǒng)百貨業(yè)都曾面臨電商大舉攻城掠池的威脅。梳理各大百貨巨頭如銀泰、大商、王府井、蘇寧、永輝等等，觸網(wǎng)的起點(diǎn)都是從上線B2C在線商城開始，然而淘寶、京東等電商的火熱讓百貨業(yè)電商陷入尷尬，無所適從的百貨業(yè)也苦苦掙扎了多年。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)迎來第二階段，即線上線下相融合的階段，百貨業(yè)臥薪嘗膽終于到了反擊階段。
蘇寧從2009年開始接觸互聯(lián)網(wǎng)，到今年8月與阿里巴巴相互入股；銀泰不用多說，今年5月銀泰商業(yè)沈國軍不再擔(dān)任CEO一職，轉(zhuǎn)由阿里CEO張勇接任；早在去年年底，王府井就宣布打造一站式全渠道解決方案的O2O平臺。
企業(yè)管理也需有大變革，以天虹為例，管理扁平化不僅可以提高部門間溝通，而且還降低人力成本。以往一個方案需要幾個部門之間進(jìn)行配合，下級提交方案需要上級之間進(jìn)行商榷，再反饋至下級實施。而現(xiàn)在一個項目所需人員從各部門中抽調(diào)，相互協(xié)作可以很快制定出方案并實施。這僅僅只是扁平化管理的一個例子，但傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)要做到還真的不容易。
O2O的核心還是在線下，傳統(tǒng)行業(yè)受到?jīng)_擊，并非說明傳統(tǒng)行業(yè)落寞了，反而基于線下豐富的資源，把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)做工具，將會有很大的成長空間。這也預(yù)示著傳統(tǒng)的企業(yè)要下定決心革自己的命。
發(fā)布于：2015/9/19
