近日，隨著京東宣布43億入股永輝超市，在這種重磅信息的引導(dǎo)下，生鮮o2o永輝超市創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)歷程也一一被扒出來，嗯~ o(*￣▽￣*)o ，傳奇總是引人興奮激情的，咱們一起來瞄瞄吧。
1971年10月，張軒松出生在福建省福州市閩侯縣。10歲的時候，改革開放的春風(fēng)吹遍神州大地，他周圍的成年人紛紛下?；蛲獬鲫J蕩。他親眼目睹或聽說了他認(rèn)識的那些人創(chuàng)業(yè)成功的傳奇。還在校園里的張軒松感到自己的每一根神經(jīng)都受到了刺激，他那顆火熱的心開始蠢蠢欲動。
于是，在課堂的一個角落里，個頭不高，長得眉清目秀的張軒松思想開始開小差。他反復(fù)思量：按照父母的意愿，讀高中念大學(xué)，大學(xué)畢業(yè)后去找一份體面的工作真的那么重要嗎？這是我要走的人生路嗎？為什么不嘗試著走出課堂早點(diǎn)融入社會呢？
1990年，未等高中畢業(yè)，即下海創(chuàng)業(yè)
他做的第一個生意是啤酒代理批發(fā)。他本錢少，生意規(guī)模小，價格做不到最低，又沒錢進(jìn)行宣傳，想跟別家競爭太難。怎么辦？
經(jīng)過一番思考后，張軒松率先提出了“送貨上門、服務(wù)到家”的口號。“送貨上門”，在現(xiàn)在看來是非常普通的一種服務(wù)，但在當(dāng)時是極其罕見的。特別是在整個福州的啤酒批發(fā)行業(yè)，張軒松是第一個送貨上門的，絕對算得上一種創(chuàng)新。送貨上門的服務(wù)一推出，張軒松的啤酒批發(fā)點(diǎn)果然生意興隆。但問題是，送貨上門是非常辛苦的。張軒松資金少，雇不起太多人，很多時候，他都要親自承擔(dān)起送貨上門的任務(wù)，搬著重重的啤酒上上下下，進(jìn)進(jìn)出出，那種辛苦是可以想象的。
好在，出生農(nóng)民家庭的張軒松自小就養(yǎng)成了勤勞的習(xí)慣，他不怕苦，送貨上門的服務(wù)也就堅(jiān)持了下來，而他也在啤酒批發(fā)市場中站穩(wěn)了腳跟。經(jīng)過五年勤勞經(jīng)營，張軒松的啤酒批發(fā)業(yè)務(wù)越做越大，他也就此積累了一定的資本。
張軒松后來在總結(jié)自己的成功經(jīng)驗(yàn)時說：“成功的前提是勤奮，對于任何一個創(chuàng)業(yè)者來說，勤勞都是最根本的一條。天上不會掉下餡餅，沒有勤勞，是不可能白手起家創(chuàng)業(yè)成功的！”
1995年，24歲的張軒松已不甘心只做一名啤酒批發(fā)商，他把目光瞄向了零售業(yè)，契機(jī)源于當(dāng)時在福州剛剛興起的超市業(yè)態(tài)。他認(rèn)為，與傳統(tǒng)的小商店相比，超市理念先進(jìn)，經(jīng)營的品種也多，肯定將成主流。為了判斷這一想法是否正確，他專門考察了福州風(fēng)頭正勁的幾家日用品超市，并更加堅(jiān)定了自己的判斷。
當(dāng)年12月，張軒松在福州市古樂路開起了面積僅有100平方米的“古樂微利超市”，主要經(jīng)營日用品。他的想法很簡單，就是方便附近居民的日常生活需要。所以，他堅(jiān)持以平價銷售贏得市場的經(jīng)營策略，在保證質(zhì)量的前提下，盡量提供物美價廉的商品。別人賣3塊錢的一條毛巾，他只賣2.3～2.5元，他稱之為“看得見的實(shí)惠”。“天天平價”， 成了張軒松經(jīng)營超市的樣板口號。
金融危機(jī)，創(chuàng)業(yè)果實(shí)差點(diǎn)捧手送人
開超市告捷，使張軒松信心爆棚，他決定加快擴(kuò)張和發(fā)展的步伐。他覺得，自己是成功的啤酒開發(fā)商，現(xiàn)在又有了超市，那就介入啤酒的生產(chǎn)，由產(chǎn)到銷通吃。想法是好的，但冒進(jìn)和急于求成卻讓張軒松幾乎血本無歸，體驗(yàn)到了刻骨銘心的失利。
1996年，張軒松入股榕城啤酒有限公司，并擔(dān)任公司副總經(jīng)理。他還與人合伙創(chuàng)辦了福州榕泉啤酒有限公司。而在超市零售方面，張軒松更是加快了推進(jìn)步伐：1997年3月，福州市鼓樓區(qū)榕達(dá)自選商店開業(yè)；1998年8月，福州市火車站地區(qū)永輝超市開業(yè)，這是張軒松首個以“永輝”命名的超市。
但就在張軒松的步子越來越快時，亞洲金融危機(jī)來了。張軒松的啤酒公司受到了影響，開始走下坡路，市場份額日益萎縮。“本來想由產(chǎn)到銷通吃，但由于很多東西沒有考慮周全，結(jié)果投入的資金一下子就被套住，損失了好幾百萬，幾乎是血本無歸。要不是海外親戚鼎力相助的話，那時已粗具規(guī)模的永輝超市也要拱手讓人了。”張軒松在回憶那段經(jīng)歷時如是說。
投資啤酒生產(chǎn)是一次慘痛失利，痛定思痛，張軒松進(jìn)行了深入總結(jié)。這次極其深刻的教訓(xùn)，讓后來的張軒松變得沉穩(wěn)和理智。“分析得失，認(rèn)真總結(jié)”，成了張軒松創(chuàng)業(yè)過程的堅(jiān)守之道，也是他最大的心得。張軒松在接受采訪時說：“對我這種沒受過專門商業(yè)教育的草根創(chuàng)業(yè)者來說，商場奮斗，每走一步都是在摸著石頭過河，一招出錯有可能全盤皆輸。因此，在創(chuàng)業(yè)的過程中，對于好壞、得失應(yīng)該不斷地總結(jié)，并改正錯誤，否則只有被淘汰的份。”
1998年底，張軒松退出啤酒行業(yè)，開始一心一意經(jīng)營超市。這時他有了新的目標(biāo)，就是打造一個零售王國。但就在張軒松重新振作起來，準(zhǔn)備大干一場時，市場形勢卻發(fā)生了巨變，更大的“不利狀況”出現(xiàn)了。1999年，福建省首家大賣場——新華都購物廣場亮相，福州整個零售業(yè)格局也因此拉開了劇變的序幕。緊接著，臺灣零售業(yè)連鎖巨頭好又多和世界500強(qiáng)企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼進(jìn)入福州，大賣場成了福州零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。而這一業(yè)態(tài)在福州布點(diǎn)之快，創(chuàng)下了福州商業(yè)記錄。在不到一年的時間里，福州大賣場就突破了10家。這種情況下，張軒松的幾家超市顯得勢單力薄，甚至可以說是夾縫中求生存，步步維艱。
創(chuàng)新，“農(nóng)改超”經(jīng)營模式
2001年，福建省在全國率先大力治理餐桌污染，號召民眾“杜絕餐桌污染，建設(shè)放心市場”。目光敏銳的張軒松認(rèn)為這就是走出困境的一根稻草，更是讓自己的超市走向強(qiáng)大的一個機(jī)會。如果說此前他批發(fā)啤酒時提出的“送貨上門，服務(wù)到家”的經(jīng)營策略是一種創(chuàng)新的話，這次他更要喝頭啖湯，要做吃螃蟹的第一人，他要再次創(chuàng)新！經(jīng)過一番市場調(diào)查，張軒松確定以“把生鮮農(nóng)產(chǎn)品搬進(jìn)現(xiàn)代超市”作為永輝超市的主營方向，率先將“生鮮區(qū)”的經(jīng)營面積擴(kuò)大到整個超市的50%—70%，并投入資金營造干凈、有序、舒適的購物環(huán)境，再配備果蔬農(nóng)藥殘留檢測設(shè)備，為食品安全提供保障，告別傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場的臟、亂、差……這種模式被稱為“農(nóng)改超”。
簡單說，就是張軒松創(chuàng)造性地摒棄了一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，實(shí)施“農(nóng)改超”，建立起了以經(jīng)營海鮮、農(nóng)副產(chǎn)品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店。這種超市的目標(biāo)客戶定位是家庭主婦、上班族，其地址也不像一般超市那樣選擇在鬧市區(qū)、商業(yè)中心，而是選址在居民區(qū)、次干道及城鄉(xiāng)接合部。
張軒松的這次創(chuàng)新可以說是被逼的，其目的是為了避免與實(shí)力雄厚的洋巨頭正面交鋒。但這次困境中的創(chuàng)新，卻開拓出了一塊潛力無限的大市場。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領(lǐng)域，也就不可能對張軒松形成威脅。自此，永輝超市走上了持續(xù)而快速發(fā)展的康莊大道。而這也就是“永輝”后來能夠迅速崛起的真正原因。
當(dāng)然，“農(nóng)改超”經(jīng)營模式僅僅是張軒松計(jì)劃的第一步，要將“永輝”做大還需要真功夫。經(jīng)過集思廣益后，張軒松高調(diào)提出了“家門口的永輝超市”這一口號。這句口號的第一層涵義，是說永輝超市的定位，是“開在每個人家門口”的；另一層涵義，則是指其擴(kuò)張目標(biāo)，要“開到每一個人的家門口”。
如果說，“農(nóng)改超”是經(jīng)營模式的一種創(chuàng)新，那在接下來的經(jīng)營細(xì)節(jié)中，張軒松更是創(chuàng)新不斷。如在采購環(huán)節(jié)上，為了保證采購到的產(chǎn)品既新鮮又低價，張軒松組建了龐大的采購團(tuán)隊(duì)。海產(chǎn)品方面，張軒松委派同事與漁民一起打魚，現(xiàn)場挑貨，這一做法減少了產(chǎn)品中間流通的成本，又保證了產(chǎn)品的生鮮度，自然深得顧客贊許。農(nóng)產(chǎn)品方面，張軒松則采用了直接向農(nóng)場下訂單、與農(nóng)戶建立長期合作關(guān)系的模式。這種“包銷到戶”的做法既能夠獲得穩(wěn)定的貨源，還可以打消農(nóng)民擔(dān)心產(chǎn)品賣不出的顧慮，提高其生產(chǎn)積極性。值得一提的是，“永輝超市”還設(shè)立了500萬元專項(xiàng)資金，預(yù)先墊付肥料、種子、新型農(nóng)具等給農(nóng)民，生產(chǎn)出的全部農(nóng)產(chǎn)品由永輝實(shí)行不低于市場價的保底價收購。這一系列創(chuàng)新，使“永輝”形成了‘產(chǎn)、供、銷’一體化的運(yùn)作機(jī)制，外資超市在短時間內(nèi)無法復(fù)制這種模式，也就無法和“永輝”競爭，“永輝”能夠做大做強(qiáng)自然就理所當(dāng)然。
勤勞，創(chuàng)新，總結(jié)，溝通
在明確的目標(biāo)和一系列的創(chuàng)新之下，短短3年時間內(nèi)，永輝超市在福州的連鎖店已達(dá)近30家。從這時起，張軒松開始被稱為“福州超市之王”。
在老家坐穩(wěn)了位置，張軒松又思考著如何“走出福州”。2004年10月，重慶第一家永輝超市開業(yè)并一炮走紅。這年年底，永輝集團(tuán)營業(yè)額達(dá)到20億元，首次進(jìn)入全國超市零售業(yè)百強(qiáng)之列。
2007年，另一個契機(jī)來臨，張軒松獲得了匯豐控股私募股權(quán)部門的4000萬美元投資；2008年，他再度取得匯豐控股私募股權(quán)部門的3500萬美元注資。他的“永輝超市”也由此成為獲得境外私募基金投資最多的國內(nèi)超市。
2009年1月，北京首家永輝超市（六里橋店）開業(yè)；8月，永輝超市正式入駐合肥市濱湖世紀(jì)城。截至2009年7月，永輝集團(tuán)已擁有大、中型連鎖超市150個（不含便利店），連鎖經(jīng)營面積超過60萬平方米。
更讓張軒松興奮的是，永輝集團(tuán)“農(nóng)改超”模式的成功，獲得了中央部委和省市各級政府的認(rèn)可，成為中國超市零售行業(yè)的典范，被國家七部委譽(yù)為中國“農(nóng)改超”開創(chuàng)者，向全國推廣。
但2012年8月，張軒松在接受采訪時，卻低調(diào)地把成功歸結(jié)為幸運(yùn)：“永輝能有今天的發(fā)展，只因?yàn)槲沂且晃恍疫\(yùn)兒。”被記者逼得沒辦法了，他才道出了自己成功的八字經(jīng)：“勤勞，創(chuàng)新，總結(jié)，溝通，這就是我成功的全部秘訣。”
接下來永輝接的上市，變得順理成章。2010年，“永輝超市”上市，被譽(yù)為“生鮮第一股”。按當(dāng)時股價計(jì)算，張軒松兄弟的身家已超百億元，張軒松立意打造的零售帝國赫然成型。
實(shí)際上，當(dāng)福建省政府提出“杜絕餐桌污染”時，看好做生鮮產(chǎn)品模式的并不止張軒松一個，且在他推出“農(nóng)改超”經(jīng)營模式不久，全國各地都興起一股“農(nóng)改超”熱潮。但是，唯獨(dú)張軒松頂住壓力，帶領(lǐng)永輝超市突破發(fā)展瓶頸，將生鮮農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營做到了價格低、損耗低、保鮮高、質(zhì)量高，贏得消費(fèi)者青睞，將“永輝超市”發(fā)展成為了上市公司。這不得不說是一個傳奇。因此，探究張軒松的成功之道和人生哲學(xué)便成為了一件十分有趣的事。
（來自億歐網(wǎng)）
發(fā)布于：2015/8/13
