面對消費升級，市場對服裝行業(yè)的小批量、個性化、快速反應(yīng)的訂單需求越發(fā)凸顯。新時代下的市場變革對供應(yīng)鏈優(yōu)化、物流升級提出了新的要求。經(jīng)過近幾年的解構(gòu)與重組，消費、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，定制化、次標準化、服裝租賃等創(chuàng)新模式紛紛涌現(xiàn)，整個服裝物流行業(yè)慢慢開始進入了一個新階段。

隨著新階段的到來，未來線上線下的貨品、價格、倉儲、物流、結(jié)算實現(xiàn)線上線下完全融合已成為一種趨勢。服裝行業(yè)服裝品牌整個作業(yè)流復(fù)雜程度是餐飲行業(yè)的十倍二十倍，每個環(huán)節(jié)都需要投入大量的時間和資金。目前所有的服裝品牌，倉配需要自己負責，成本高并且效率低。

很多童裝品牌都在說我們是如何如何打造柔性供應(yīng)鏈的，但是卻沒有一個真正可行的系統(tǒng)提供，也沒有公開信息表明他們的供應(yīng)鏈是柔性化的，可能這也跟沒有幾家童裝品牌上市的情況有關(guān)系。那么今天就來說一說柔性供應(yīng)鏈到底是個什么情況。

強大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在品牌企業(yè)中自起著至關(guān)作用

供應(yīng)鏈系統(tǒng)的強大確實是一個品牌企業(yè)的優(yōu)勢，比如在快時尚消落的時代，其他品牌都在虧損，優(yōu)衣庫和Zara卻持增長狀態(tài)，但是優(yōu)衣庫的日本市場已經(jīng)不行了。

優(yōu)衣庫的供應(yīng)鏈承包商日本東麗集團，是全亞洲最大的供應(yīng)鏈公司，國內(nèi)則是香港利豐集團，這些供應(yīng)鏈巨頭的市值都能達到百億甚至千億。而快時尚品牌Zara、優(yōu)衣庫、HM，他們在中國的供應(yīng)鏈團隊達到一兩百人，鏈接著數(shù)百家工廠，擁有一年能支撐起數(shù)十億的設(shè)計、生產(chǎn)和供貨能力。

雖說他們的供應(yīng)鏈團隊很強大，但是庫存問題依舊是個很大的問題，比如之前爆出的H&M每年焚燒12公噸的庫存，在沒爆出之前，所有人都以為打著“環(huán)保生產(chǎn)”的快時尚品牌在這個環(huán)節(jié)上是很強的。

但是Zara的供應(yīng)鏈似乎是個例外，他們在每一個環(huán)節(jié)都做到了極速，不僅能夠快速捕捉時尚元素，設(shè)計定稿交給生產(chǎn)部門快速生產(chǎn)，而且能夠在零庫存的條件下，在最短的時間內(nèi)將正確的產(chǎn)品在需要的時間內(nèi)把需要的數(shù)量配送到全球每一個店面上架。

由于是零庫存模式，因此其在全球各地沒有倉庫，只有配送中心，理論上Zara的產(chǎn)品只存在于生產(chǎn)線、配送中心、運輸工具與實體店的貨架上以及消費者手中。沒有倉儲環(huán)節(jié)不僅省去了大量的倉儲費用而且極大地提高了配送效率。這使得生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能夠在24小時內(nèi)進入歐洲門店，在48小時內(nèi)進入美國，在48—72小時內(nèi)進入亞洲門店。

除了這些他們還有大數(shù)據(jù)的支持。由于ZARA的門店產(chǎn)品更新速度很快，每周至少兩次有新品上市，且每件產(chǎn)品都是限量供應(yīng)，所有的產(chǎn)品最多補貨兩次，每隔三周就會全部換新。如此快的產(chǎn)品更新頻率也就產(chǎn)生了大量銷售數(shù)據(jù)，這些銷售數(shù)據(jù)能夠精準的反映出市場對ZARA不同產(chǎn)品的接受程度和喜愛程度。

柔性供應(yīng)鏈模式到底是怎樣的?

都在說打造童裝生產(chǎn)柔性供應(yīng)鏈，那到底是怎么個打造法呢?是那些所謂的APP基于通過提供標準化的服務(wù)來引導(dǎo)童裝商家的生產(chǎn)、銷售等逐步走向規(guī)范化嗎?在今年7月份的2017思路企業(yè)電子商務(wù)服務(wù)大會上，服裝供應(yīng)鏈總經(jīng)理胡彥是這么說的：供應(yīng)鏈在電商整個長達十年的發(fā)展過程中，可以梳理為五個階段。(以下來自億邦動力網(wǎng)速記)

第一個階段：1.0庫存。這一時期的商家無非分兩種，一種是傳統(tǒng)品牌，另一種是淘寶自身起來的一些商家。傳統(tǒng)品牌在第一階段基本是以銷售品牌庫存為主，而淘寶商家也是以采購組貨為主。在第一階段的時候?qū)χ圃旃?yīng)鏈基本上沒有什么需求，物流供應(yīng)鏈發(fā)貨準確和及時就可以滿足需求。

第二個階段：2.0期貨。在上一階段過了兩三年以后，隨著電商紅利包括消費者認知轉(zhuǎn)向快速便捷的購買模式及要求更好的消費體驗以后，一些商家開始有了制造的需求。在這個階段的初期，更多的是期貨采購。

在服裝行業(yè)，可能在這個季度銷售前三-五個月有大批量訂單下來，給供應(yīng)鏈周期非常寬裕，像秋冬季大家經(jīng)常消費的羽絨服和大衣會有120天的周期，而春夏裝連衣裙或者簡單的外套和褲類也有將近45天的生產(chǎn)周期，這階段其實對整個供應(yīng)鏈要求是比較低的。

第三個階段：3.0反應(yīng)速度。期貨階段過去后，制造供應(yīng)鏈發(fā)生了一些變化，很多商家開始為了控制自采一些新的庫存，對訂單比例做了一些切割。原來100%下單切分成50%首單和加單，這就意味著說慢慢有了柔性供應(yīng)鏈或者說快速反映供應(yīng)鏈的概念，這時候大多數(shù)的供應(yīng)鏈其實相對的反應(yīng)速度是比較慢的，無非是在有效周期之內(nèi)將品牌商或者是賣家的基本需求滿足。

第四階段：電商4.0供應(yīng)鏈管理能力。柔性供應(yīng)鏈這個模塊其實是當下應(yīng)該是比較熱的模塊，在電商行業(yè)的諸多商家所提到的后臺供應(yīng)鏈建設(shè)，包括對柔性定制、快周期、小批量、快速補單和物流配發(fā)等諸多需求的總和。其實有很多商家和企業(yè)老板跟我們交流的過程中經(jīng)常會說起現(xiàn)在沒有柔性供應(yīng)鏈，在尋找外部市場資源的過程當中，也會因為供應(yīng)鏈模塊迭代相對速度比較快，凸顯出供應(yīng)商和品牌商合作中存在很大的障礙。

我們把整個生產(chǎn)供應(yīng)鏈從研發(fā)端到物流配送端環(huán)節(jié)切分一下，其實會發(fā)現(xiàn)有相當長的鏈路是源自于品牌商內(nèi)部(設(shè)計、訂單生成及下發(fā)、采購備料)，其實真正在外部的鏈路只有2-3個模塊(采購備料的后半部分、制造和物流配發(fā))，所以我們想打造真正柔性供應(yīng)鏈其實是源自于外部的建設(shè)和內(nèi)部建設(shè)兩個方面。

我們定義供應(yīng)鏈管理能力是企業(yè)建設(shè)打造柔性供應(yīng)鏈的核心競爭力。我這邊跟大家分享幾點，在做電商一年會有1200個SKU，超過2000個SKC，單款單量會從50件到200件不等。品牌總公司因為是線下實體企業(yè)為主，訂單也會達到一千多個SKC，而訂單量會從三千件到五千件不等。整個后臺供應(yīng)鏈會面臨傳統(tǒng)供應(yīng)鏈和電商柔性供應(yīng)鏈的不同需求，這個模塊當中我們怎么看待柔性供應(yīng)鏈最基本的要求。

第五階段：5.0供應(yīng)鏈引導(dǎo)體驗。在國民消費觀念趨于理性的常態(tài)下，高性價比、無品牌或沒有品牌溢價的商品將會更為走俏，印證了在匹配體驗式消費時代的大環(huán)境下，真正可以觸達消費者最終需求的產(chǎn)品終將贏得市場。柔性供應(yīng)鏈導(dǎo)向消費需求，在外部和內(nèi)部都會有一些變化。

第一個是外部環(huán)境的變化。我覺得未來一些優(yōu)秀的供應(yīng)鏈是可以取代偽品牌商的。我去年有幾個身邊圈子里的同事出去創(chuàng)業(yè)，一個是品牌公司設(shè)計總監(jiān)，一個是品牌公司供應(yīng)鏈總監(jiān)，他們兩個一合伙，然后大概花了幾十萬的研發(fā)成本研發(fā)了30-50個款羽絨服，結(jié)果他們找到一些中小品牌商終端零售店過來看他們的商品，組織了一場類似于訂貨會的訂貨形式，效果非常棒。

但是在思考他們商業(yè)模式背后的邏輯就是他們提供的設(shè)計、品質(zhì)已經(jīng)超過了中小品牌所能提供的設(shè)計和品質(zhì)，他們所能夠提供的價格和成本是低于中小品牌商的。另外像現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)品牌網(wǎng)易嚴選，這些平臺都會跟中國比較知名，或是國外比較優(yōu)秀品牌的代工商深度合作。將他們生產(chǎn)的具備設(shè)計感、功能性、品質(zhì)感的商品做到極致。未來消費者也是一個買方市場，像一些偽品牌加了他的Logo并沒有給商品本身帶來太大附加值，是會直接被優(yōu)秀供應(yīng)鏈PK掉的。

第二個是針對企業(yè)內(nèi)部的提升。我認為未來企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈更像數(shù)據(jù)平臺，通過供應(yīng)鏈管理方式累積企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)，比如說前期研發(fā)成功率、原材料配比性、供應(yīng)鏈端貨期和品質(zhì)的記錄，從而為整體供應(yīng)鏈供給側(cè)改革提供數(shù)據(jù)依據(jù)，把備料有效性和研發(fā)精準性進一步提升。這其實在未來對商家打通前端營銷和后端供應(yīng)鏈是非常具有意義的。

事實證明韓衣都舍供應(yīng)鏈的變革是成功的

韓衣都舍都敢叫板森馬，你說憑的是什么?公關(guān)戰(zhàn)能打贏也是需要底子的。米妮哈魯在線上不管是銷量還是口碑都十分可觀，遠遠超過其他品牌，那是因為韓衣都舍把供應(yīng)鏈玩得好。

“從2008年韓都衣舍開創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)服飾企業(yè)柔性供應(yīng)鏈開始，到2013年、2014年韓都衣舍順應(yīng)服飾行業(yè)轉(zhuǎn)型，再到現(xiàn)在韓都衣舍致力于打造更加符合市場機制，更加富有競爭優(yōu)勢的柔性供應(yīng)鏈，我們一直都在思考與探索。”柔性供應(yīng)鏈總操盤手、韓都衣舍生產(chǎn)中心總監(jiān)山地瓜(花名)如是說。

引入市場機制，共創(chuàng)柔性供應(yīng)鏈，2016年，是韓都衣舍的十周年。這年7月，韓都衣舍掛牌新三板獲批，成功晉身互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌第一股;智匯藍?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌孵化基地建成;雙11電商大戰(zhàn)中，更是取得了互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌冠軍的成績，與國際大牌比肩，并成為唯一一個進入天貓雙11服飾品類銷售榜TOP10的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

從初期的派遣業(yè)務(wù)員深入加工廠，到后來制定一系列嚴苛標準對供應(yīng)商進行考核，再到后來點對點地對優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商提出要求，促進雙方發(fā)展，慢慢地韓都衣舍與供應(yīng)商之間的合作越來越默契，供應(yīng)鏈體系也越來越成熟。升級的根本目標是希望生產(chǎn)成本再降低，生產(chǎn)效率再提高。

以區(qū)域優(yōu)勢資源定義供應(yīng)商聚集區(qū)是實現(xiàn)生產(chǎn)成本再降低的有效舉措，依據(jù)市場競爭機制，劃定優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商聚集區(qū)，在聚集區(qū)內(nèi)，供應(yīng)商進行分類報價，而商家則可以在更有效的時間和區(qū)域內(nèi)拿到最優(yōu)質(zhì)的報價，大大降低了商家的選擇成本。

供應(yīng)鏈的升級轉(zhuǎn)型不是強加的，供應(yīng)商必須自主升級，才能跟得上企業(yè)發(fā)展的腳步。

事實上韓衣都舍也是借鑒了Zara的商業(yè)模式。韓衣都舍商業(yè)模式借鑒了Zara的買手制，創(chuàng)造了“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系”，實施“多款、少量、快速”的產(chǎn)品管理模式，將此種商業(yè)模式成功地與中國互聯(lián)網(wǎng)購物的線上電子商務(wù)運營平臺相融合，基于公司完善有效電子商務(wù)信息系統(tǒng)的支持，快速、高效地通過B2C及“B2B-B2C”的模式向消費者提供生活時尚解決方案，從而實現(xiàn)盈利。韓衣都舍商業(yè)模式囊括產(chǎn)品設(shè)計模式、柔性供應(yīng)鏈模式、營銷模式、銷售渠道、盈利模式等方面。

服裝企業(yè)的核心競爭力往往基于強大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，復(fù)雜企業(yè)的供應(yīng)鏈包括供應(yīng)商管理、面輔料采購、質(zhì)量管理、生產(chǎn)制造、銷售物流及其信息化建設(shè)等方面，要想獲取強大的核心競爭力，必須滿足快速反應(yīng)、多款少量等個性化需求，同時具有較強的產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制能力。通過大數(shù)據(jù)分析取得消費者的偏好，并通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)碎片化小訂單集中化生產(chǎn)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的柔性化，以實現(xiàn)對成本的控制等要求。

對于面向B段的企業(yè)而言，如果要整合上游供應(yīng)鏈資源，也需要考慮如何有效利用外部有利因素為自己密切與供應(yīng)商服務(wù)。同時，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，需要大膽利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，開發(fā)、引進以及升級適合自身經(jīng)營的信息處理系統(tǒng)。信息處理系統(tǒng)的應(yīng)用可以更好的提高內(nèi)外協(xié)調(diào)效率、快速對市場的變化做出反應(yīng)，從而強化自身競爭力。

來源：童裝觀察 觀察內(nèi)容部