當(dāng)前，商品市場極大豐富，甚至是已經(jīng)存在嚴(yán)重過剩;在各種商品流通渠道快速發(fā)展的前提下，商品差異化越來越變?nèi)酰唐返牟町惢絹碓诫y于尋找，難于發(fā)展;在全球市場一體化的大環(huán)境下，全球的商品市場都將歸于雷同化，統(tǒng)一化。

　　(2)消費(fèi)者對商品的敏感度越來越差：

　　在商品市場極大豐富的環(huán)境下，消費(fèi)者對商品正在變得越來越麻木，包括新品、價格、促銷。不論是真正的新品，還是表面上的新品，難于再像以往那樣有效吸引消費(fèi)者的高度關(guān)注，起到引爆的新品效果;消費(fèi)者對商品價格的敏感度越來越麻木，特價促銷正在失效;商品市場的極大豐富，商品供應(yīng)的極其充裕，傳統(tǒng)的促銷手段正在失靈。

　　(3)商品銷售潛力更大來自于挖掘消費(fèi)者的潛力消費(fèi)：

　　在商品市場極其豐富的同時，市場上還嚴(yán)重存在著消費(fèi)者的潛力需求尚未得到充分挖掘，消費(fèi)者的新生需求尚未得到充分滿足的嚴(yán)重問題。如目前消費(fèi)者在健康、運(yùn)動、個性化、旅游、時尚等方面的需求。還有很多的商品，因為沒有準(zhǔn)確洞察消費(fèi)者的脈搏，無法更有效的展示給消費(fèi)者，而無法使消費(fèi)者接受。

　　由以上分析，零售商品市場，已經(jīng)由商品主導(dǎo)，走到了消費(fèi)者主導(dǎo)時期，在這一時期，將會表現(xiàn)出新的市場特點(diǎn)，新的經(jīng)營要求，因此，必須要進(jìn)行快消品營銷模式、零售機(jī)制的變革。

　　2、改變傳統(tǒng)連鎖機(jī)制下總部主導(dǎo)，走向門店主導(dǎo)

　　建立在商品主導(dǎo)時期的連鎖零售機(jī)制，采取的是總部主導(dǎo)的經(jīng)營機(jī)制。也就是通過總部主導(dǎo)，可以更好地整合企業(yè)經(jīng)營規(guī)模優(yōu)勢，可以以自身的規(guī)模優(yōu)勢，獲取更好的商品資源。包括可以獲取更好的商品、獲得更優(yōu)的價格、獲得更好的供應(yīng)條件。

　　由此，總部成為連鎖零售企業(yè)絕對的權(quán)力機(jī)關(guān)：選擇商品的權(quán)力、品類管理的權(quán)利、促銷組織的權(quán)利。甚至在一些企業(yè)形成了高度的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。

　　這種機(jī)制，從一開始就是一種反市場行為的一種經(jīng)營機(jī)制。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，從來就不存在一種標(biāo)準(zhǔn)化、模式化的市場。連鎖零售企業(yè)把自身的對市場的理解，強(qiáng)加到不同的市場上去，必然會導(dǎo)致越加嚴(yán)重的經(jīng)營問題。

　　目前的連鎖零售企業(yè)，完全按照總部主導(dǎo)下的格式化開店模式，完全按照一種標(biāo)準(zhǔn)化、格式化的模式去組織商品、組織經(jīng)營。包括百貨店、大賣場、超市、便利店以及各類專業(yè)店。

　　也就是零售企業(yè)以自我不變的模式，去應(yīng)對不同地區(qū)、不同區(qū)域、不同消費(fèi)能力、不同競爭環(huán)境的消費(fèi)需求。而忽略的是不同地區(qū)、不同區(qū)域、不同消費(fèi)能力、不同競爭環(huán)境的差異。

　　已經(jīng)嚴(yán)重脫離了每個店所面對的真實的消費(fèi)需求，是嚴(yán)重的以自我為中心，忽略對顧客需求差異把握的表現(xiàn)。導(dǎo)致的是千店一面。這種現(xiàn)狀，在市場競爭一般的情況下是可以的，但在市場競爭非常激烈的情況下，是非常不適應(yīng)的。

　　這種模式導(dǎo)致了在目前環(huán)境下，連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來越低下：

　　遠(yuǎn)離門店的、但掌握大權(quán)的總部;遠(yuǎn)離門店市場，但掌握商品組織大權(quán)的采購部門;遠(yuǎn)離門店顧客需求洞察，但承擔(dān)品類管理重?fù)?dān)的品類管理部門;脫離門店實際，但擔(dān)負(fù)門店管理職責(zé)的營運(yùn)部門。

　　為了每一項業(yè)務(wù)決策，需要總部采購、品類部門、運(yùn)營部門的反復(fù)協(xié)調(diào)，規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間。這樣的總部管理模式成本高、效率低。

　　這樣的總部主導(dǎo)的管理機(jī)制，已嚴(yán)重不適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境、競爭環(huán)境，更與企業(yè)管理所應(yīng)遵循的效率原則背道而馳。

　　當(dāng)前，消費(fèi)的變化是更加追求個性化。而從零售市場競爭激烈的環(huán)境來分析，必須發(fā)展差異化經(jīng)營，才能克服目前零售經(jīng)營的困境。

　　必須打破目前百貨、賣場、超市、便利店、專業(yè)店各個零售業(yè)態(tài)門店的定格的格式化，必須打破企業(yè)在門店發(fā)展上的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化。這種定格的格式化、標(biāo)準(zhǔn)化，完全失去了對顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的價值。

　　只能滿足顧客基本的消費(fèi)需求。必須要通過個性化的變革，打破消費(fèi)者對百貨店、大賣場、超市、便利店的定格，打破顧客對零售企業(yè)品牌的定格。

　　要建立基于對各個門店消費(fèi)變化快速反應(yīng)的機(jī)制：

　　目前的連鎖企業(yè)，嚴(yán)重忽略了對企業(yè)各個門店的關(guān)注，必須明確，連鎖企業(yè)的健康發(fā)展，是建立在所有門店良性運(yùn)行的基礎(chǔ)上。

　　企業(yè)必須要建立基于各個門店消費(fèi)變化的快速反應(yīng)機(jī)制。要從總部到門店，形成對消費(fèi)變化跟蹤、分析、研究的機(jī)構(gòu)與辦法，能夠根據(jù)每個門店的市場變化，及時采取調(diào)整措施，防止發(fā)生嚴(yán)重背離。

　　基于門店發(fā)展更加個性化的原則，企業(yè)必須建立更加扁平化的組織架構(gòu)，減少管理層級，要把更多的經(jīng)營權(quán)利，下放到門店，建立放權(quán)的機(jī)制，使門店店長掌握更多的經(jīng)營自主權(quán)。如門店布局調(diào)整，商品、品類、品牌調(diào)整，供應(yīng)商調(diào)整，顧客管理等等。

　　基于以上的分析，面對當(dāng)前的零售經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)必須要變革傳統(tǒng)的總部主導(dǎo)的企業(yè)機(jī)制，建立更加靈活的、快速反應(yīng)的門店主導(dǎo)的經(jīng)營機(jī)制。

　　3、門店由標(biāo)準(zhǔn)化、格式化走向“千店千面”

　　標(biāo)準(zhǔn)化、格式化零售店帶來的“千店一面”“千店同品”正在成為連鎖零售店的掘墓人。標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖零售模式的核心之一。標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)了連鎖零售模式的快速復(fù)制，快速發(fā)展。但標(biāo)準(zhǔn)化帶來的是格式化的零售店。

　　目前的各個業(yè)態(tài)門店，用一句“千店一面”絕不為過。走進(jìn)百貨店，一層化妝、珠寶、精品，二樓女裝，三樓男裝，四樓運(yùn)動，走進(jìn)一個賣場，入口一面是促銷墻，一面是圖書、數(shù)碼，再往里走服裝、洗化、食品、糧油、生鮮，完全是一種格式化;來到一家便利店，迎面貨架面包，牛奶，如果講閉著眼就可以進(jìn)入到一家門店順利找到商品，可能有點(diǎn)過分，但目前的賣場、超市、便利店確實如此。

　　來到商品區(qū)，感覺所有的門店都在經(jīng)營相同的商品：牛奶：特侖蘇、金典、莫斯利安，食用油：魯花、金龍魚、胡姬花，飲品：農(nóng)夫山泉、匯源、康師傅、統(tǒng)一，洗發(fā)水：海飛絲、飄柔、潘婷、力士。

　　零售店絕不能使顧客感覺到過一個百貨店就沒必要再看第二家百貨店，進(jìn)過家樂福就沒必要再去大潤發(fā)，來過711就沒必要再去全家。要在品類的變革上進(jìn)行重大突破，破除百貨店經(jīng)營美妝、珠寶、穿著等品類的限制，打破賣場、超市以生鮮、食品、雜貨為主的框框。

　　目前，在商品極大豐富的市場環(huán)境下，品類的突破有很大的空間。只有在商品品類上的重大調(diào)整、突破，才能打破零售店在消費(fèi)者心中的定格的格式化。要尋求不同企業(yè)在品類經(jīng)營上的差異化、個性化，不同的企業(yè)品牌，必須要在商品的經(jīng)營上，走出自己的、個性突出的、有自身差異化的商品組合，才能形成自己的企業(yè)特色、商品優(yōu)勢，如果不同企業(yè)完全走統(tǒng)一的商品經(jīng)營模式，只能在一個層面的重復(fù)競爭，兩敗俱傷。

　　目前看，僅靠提供單一商品銷售功能的零售店，功能過于單一，不適合當(dāng)前的消費(fèi)需求，必須要在更多的方面，提供能夠滿足顧客消費(fèi)需求的一些多方面的功能，形成更多的門店差異化，以增強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢，滿足顧客的更多需求。

　　要打破以往的傳統(tǒng)觀念，在店面的規(guī)劃上尋求更大的突破，如，大賣場強(qiáng)制性的、非人性化的、缺乏對顧客尊重的門店布局、動線設(shè)計的原則，已不適應(yīng)當(dāng)前的消費(fèi)觀念，必須進(jìn)行更加體現(xiàn)人性化、人文關(guān)懷、人文尊重的設(shè)計理念，時刻關(guān)注的是對顧客的關(guān)懷、尊重、信任、方便，去除一切強(qiáng)制性的設(shè)計因素。更要徹底去除防盜器、強(qiáng)制存包這種嚴(yán)重非理性的經(jīng)營手段。

　　由此分析，“千店千面”必將是零售店變革的重要方向。真正的消費(fèi)需求，是有效差異化的“千店千面”。“千店千面”必將使零售店增添新的活力與潛力。

　　4、員工管理定位由被動轉(zhuǎn)向滿足員工參與

　　傳統(tǒng)連鎖零售機(jī)制對員工的定位是執(zhí)行者。表現(xiàn)在：

　　(1)總部主導(dǎo)下的執(zhí)行者：

　　所有的門店、員工均是在總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下的執(zhí)行者。要嚴(yán)格按照總部的指令開展工作。

　　(2)標(biāo)準(zhǔn)流程下的執(zhí)行者：

　　在傳統(tǒng)連鎖零售模式下，企業(yè)全面置于高度完善的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化體系運(yùn)行之下。

　　包括日常的各項作業(yè)，包括商品組織與品類管理，在高度標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的體制下，門店、員工必須按照嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，必須嚴(yán)格按照流程開展工作。其主動性、創(chuàng)造性受到嚴(yán)重壓抑。員工的工作變得單調(diào)、乏味，缺乏挑戰(zhàn)性。

　　(3)環(huán)節(jié)分工下的執(zhí)行者：

　　在連鎖零售模式下，專業(yè)化分工是重要工作機(jī)制。各個崗位的工作，均需要其他專業(yè)工作的配合，總部需要門店配合、采購需要運(yùn)營配合、收銀需要理貨配合。導(dǎo)致企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)成本上升。企業(yè)的管理效率降低。

　　目前，連鎖企業(yè)普遍的、越來越嚴(yán)重的表現(xiàn)為：

　　企業(yè)管理效率降低、成本上升、離職率升高等問題。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機(jī)制與當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)社會思維極不適應(yīng)。

　　在總部高度集權(quán)，店長、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動權(quán)的體制下，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看似有明確的環(huán)節(jié)之間、部門之間、總部與門店之間的職責(zé)，但在問題面前，表現(xiàn)出企業(yè)運(yùn)行的混亂、無序。

　　中心化模式的企業(yè)運(yùn)行體制，與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下，嚴(yán)重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部、還是在外部都將發(fā)生嚴(yán)重的資源浪費(fèi)、嚴(yán)重內(nèi)耗、到處掣肘的運(yùn)行結(jié)果，必須要予以變革。

　　這種情況已經(jīng)非常嚴(yán)重，外資連鎖巨頭企業(yè)，包括賣場、便利店、百貨企業(yè)表現(xiàn)的更為突出。這一嚴(yán)重不正常的企業(yè)運(yùn)行，是非?？膳碌?。

　　企業(yè)運(yùn)行的質(zhì)量與效率之所在，最為關(guān)鍵的是要企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個部門、各個層級都能夠最大限度的發(fā)揮自己的作用，最大程度的發(fā)揮自己的能動性、創(chuàng)造性。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，參與與互動已成為一種非常重要的社會習(xí)慣與有效鏈接方式。參與與互動是一種手段，但最終會產(chǎn)出效果極佳的經(jīng)營成果。目前連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營與企業(yè)管理，嚴(yán)重缺乏與顧客、企業(yè)內(nèi)部、其他社會資源的有效互動。

　　在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作上，要創(chuàng)造更多的總部與門店，上級與下級的參與、互動，保持實時在線，保持緊密鏈接。

　　5、連鎖零售企業(yè)的高度封閉走向無邊界

　　按傳統(tǒng)零售模式建立的企業(yè)管理機(jī)制，是按照封閉模式建立的運(yùn)作體制。包括企業(yè)與供應(yīng)商之間，企業(yè)與顧客之間等等。這樣的模式不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)發(fā)展需要。

　　目前，高度緊張的零供關(guān)系，已成為經(jīng)營發(fā)展的重要阻礙。許多連鎖企業(yè)以自身的規(guī)模優(yōu)勢為要挾、為籌碼，遭致嚴(yán)重的零供糾紛。不斷見諸于報端的國美、京東、格力等下架、撤柜、封殺等等的報道。

　　目前，零售對消費(fèi)的引領(lǐng)作用、對生產(chǎn)的拉動作用弱化。零售目前已不適應(yīng)消費(fèi)的變化，甚至被消費(fèi)者邊緣化。其對生產(chǎn)的拉動作用也在弱化，許多連鎖企業(yè)系統(tǒng)被廠家形象比喻為“雞肋”，棄之可惜、食之無味。不做不可，做要承擔(dān)非常大的亂收費(fèi)，不掙錢。

　　分析造成這一現(xiàn)象的主要原因就是：零售企業(yè)的高度封閉、單打獨(dú)斗經(jīng)營模式、盈利模式，與當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不適應(yīng)。目前零售企業(yè)的盈利模式，是毛利+后臺收取供應(yīng)商費(fèi)用的模式。

　　后臺收取的費(fèi)用多達(dá)十幾項、幾十項：節(jié)慶費(fèi)、新店費(fèi)、條碼費(fèi)、新品費(fèi)、端架費(fèi)、周年費(fèi)等等。對有些企業(yè)能收取達(dá)到10—30個點(diǎn)。造成供應(yīng)商壓力巨大。

　　這一模式，是盲目學(xué)習(xí)的沃爾瑪(專題閱讀)、家樂福等外資的商業(yè)模式。這一現(xiàn)象，已成為連鎖企業(yè)的一大毒瘤?；蛘哒f，這種模式只能適合于一段時期。

　　零供關(guān)系不徹底改變，不緊密和諧，必然會對零售企業(yè)帶來嚴(yán)重的影響。格力與國美的決裂，影響的不僅僅是格力，對國美的影響也是嚴(yán)重的。在大品牌與大零售的市場環(huán)境下，要消除博弈式的零供關(guān)系，建立聯(lián)合、合作的零供關(guān)系，建立緊密配合的零供關(guān)系。

　　互聯(lián)網(wǎng)本身就是無邊界的，它所帶來的就是對全球政治、經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界。特別是對企業(yè)運(yùn)作帶來的無邊界的巨大影響。

　　在互聯(lián)網(wǎng)社會里，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會”，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源，都會成為企業(yè)的資源，企業(yè)可不需要單獨(dú)的研發(fā)機(jī)構(gòu)、單獨(dú)的信息部門、單獨(dú)的服務(wù)部門，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會成本更低、質(zhì)量更優(yōu)、效率更高;傳統(tǒng)的目標(biāo)市場、商圈價值弱化，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標(biāo)市場、新的商圈。