今天給看官八一八美團(tuán)創(chuàng)始人-王興非典型創(chuàng)業(yè)者的故事。縱觀王興創(chuàng)辦的項目，從校內(nèi)網(wǎng)的UI全抄FB，飯否對推特的抄襲，美團(tuán)對Groupon的模仿，一直延續(xù)跟風(fēng)的策略，從來沒有做創(chuàng)新。但現(xiàn)如今美團(tuán)發(fā)展規(guī)模卻如此之大，這究竟是怎樣一種創(chuàng)業(yè)模式？
王興，一個頗具爭議的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他做的校內(nèi)網(wǎng)由于不擅長融資而資金瀕臨斷裂，被人人網(wǎng)收購。第一個火起來的堪稱中國版微博的飯否網(wǎng)因為把握不好尺度，被有關(guān)部封殺才有后來居上的新浪微博。美團(tuán)網(wǎng)在團(tuán)購最火爆的時間點(diǎn)里，長期游走于前三之外，大量員工陸續(xù)離職期間，關(guān)于美團(tuán)保守低效的吐槽時不時發(fā)生。
縱觀王興創(chuàng)辦的項目，從校內(nèi)網(wǎng)的UI全抄FB，飯否對推特的抄襲，美團(tuán)對Groupon的模仿，一直延續(xù)跟風(fēng)的策略，從來沒有做創(chuàng)新。在一開始創(chuàng)業(yè)的時候，王興每天負(fù)責(zé)瀏覽上千個網(wǎng)頁，去評估什么樣的項目靠譜，同時團(tuán)隊按照王興選擇的方向進(jìn)行項目開發(fā)。他們的項目很難說得上什么理想和情懷，因為一看項目不對頭就馬上撤掉，所謂的堅持，所謂的改變，所謂的迎難而上，都比不上這個項目沒用戶。就說頗為悲情的飯否網(wǎng)，也只是一開始試著玩兒，后來積累慢慢用戶，有點(diǎn)火起來了。那個時候，王興團(tuán)隊馬上放掉目前主力運(yùn)營的海內(nèi)網(wǎng)，本質(zhì)來說，海內(nèi)網(wǎng)算是升級版校內(nèi)網(wǎng)。飯否網(wǎng)的火爆純屬偶然，換一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，要么潛心只做飯否，去研究把握尺度，要么就會直接關(guān)停，服務(wù)器成本的浪費(fèi)，雖然沒有多少銀兩，也不是任何一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊希望看見的。
如果說這是執(zhí)行力強(qiáng)的表現(xiàn)，換99%以上的創(chuàng)業(yè)者采用這個模式，一定必死無疑。項目快速試錯，迭代改進(jìn)固然沒錯，但那只是針對同一個項目，應(yīng)對不同的市場變化做出的具體改進(jìn)和迭代，而快速試錯放在一個項目又一個項目的轉(zhuǎn)換，甚至做一下看看再說，顯然不符合初創(chuàng)團(tuán)隊精益運(yùn)營，這樣的創(chuàng)業(yè)模式，看起來更像是一種揮金如土浪費(fèi)時間的敗家玩法。一個抄襲自國外的項目，即使已經(jīng)被證明的成功商業(yè)模式，往往面臨著本地化的問題，本質(zhì)上來說，少有直接抄襲外國項目，一絲不改而成就成功的，期間項目經(jīng)歷的克服困難，理解市場，突圍而出，到迎來最后的成功，是一個項目從0到1必經(jīng)的成長過程，直到最后，這種抄襲本身就是不斷顛覆自己，造就輝煌，而王興團(tuán)隊顯然對此并不熱衷。所以在校內(nèi)網(wǎng)一片形勢大好卻缺乏資金，團(tuán)隊內(nèi)訌，賣給人人網(wǎng)的結(jié)果也毫不意外。
這不是一個普通創(chuàng)業(yè)者的勵志故事，也絕對不是一個富二代成功逆襲上位，突圍而出的攻堅故事。今天的美團(tuán)網(wǎng)也許規(guī)模龐大，近千億銷售額，也難以說得上是成功的模式，事實上，剩下來的團(tuán)購里邊，不管是美團(tuán)還是大眾點(diǎn)評，都在摸索團(tuán)購的轉(zhuǎn)型方向。
保守，快速學(xué)習(xí)，這是在閱讀有關(guān)王興的書“一勝九敗”，筆者最大的感覺，如果冷靜下來看，王興這類型的富二代創(chuàng)業(yè)者若是有一大堆，那絕對不會是一件好事。
因為整個歷程里邊，做得好的校內(nèi)網(wǎng)，玩不過有錢的人人網(wǎng)，打下先發(fā)的飯否網(wǎng)，成就了后來居上的新浪微博，在團(tuán)購的巔峰時期，壓過美團(tuán)風(fēng)頭的是一波海歸，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，CEO，似乎用任何評價去形容美團(tuán)團(tuán)隊，都有失偏頗，千團(tuán)之后只有美團(tuán)，誰也無法否認(rèn)他們打了一場堪稱教科書級別的漂亮戰(zhàn)。
在整個創(chuàng)業(yè)的過程中，王星往往是看得準(zhǔn)做得好的那一個，而后來往往是被財大氣粗的土豪逆襲，結(jié)果上來說王興團(tuán)隊并沒有承載起一個草根逆襲的故事，美團(tuán)的成功得益于對手的出錯，即便在最喧囂的年代，慢就是滅亡的論調(diào)中，美團(tuán)做自己該做的，執(zhí)著，激情四射的標(biāo)簽難以在這個團(tuán)隊的身上看到，卻又偏偏時不時地閃現(xiàn)。如果不是當(dāng)時遭遇資本市場的冬天，排名前三的團(tuán)購站有一家完成上市，今天王興團(tuán)隊在做的就是另外一個項目了。
美團(tuán)今天的勝利，事實上是取決于持續(xù)的學(xué)習(xí)，精準(zhǔn)的判斷，還有熬，把對手熬死，成為剩下的那一個，仔細(xì)思考，大量的外國項目，為什么王興每每踩中要點(diǎn)，抄得對，為什么一樣是資金缺乏，卻沒有重蹈校內(nèi)網(wǎng)的覆轍。比美團(tuán)網(wǎng)有錢的人多得多，而為什么他能熬到最后，笑到最后？
筆者認(rèn)為，其中有許多值得O2O創(chuàng)業(yè)者思考和借鑒之處，甚至可以管中窺豹，拿捏得住美團(tuán)到家的邏輯，事實上，一直奉行精益戰(zhàn)略的美團(tuán)，本地商家服務(wù)連接用戶這件事上有著獨(dú)一無二的理解，而且以美團(tuán)網(wǎng)在生活服務(wù)領(lǐng)域的交易規(guī)模，在眾多互聯(lián)網(wǎng)公司里邊，極有可能成為一個生態(tài)級O2O到家平臺。
貓眼電影不是偶然，團(tuán)購時期的招數(shù)，其實也是美團(tuán)的DNA
時間回到2010年，那個團(tuán)購初起的時代，到處都是關(guān)于團(tuán)購的新聞，電視上，地鐵里到處都是團(tuán)購的廣告，葛優(yōu)為拉手代言，廣州公交車車身上刷著窩窩團(tuán)的宣傳，主打高品質(zhì)的團(tuán)購的24券頻頻曝光。不只是后來者，百度、騰訊、人人，淘寶網(wǎng)，各大公司陸續(xù)推出團(tuán)購網(wǎng)站。在這個背景下，甚至孕育出一大波團(tuán)購導(dǎo)航，而團(tuán)800就是其中的佼佼者。
在非常短的時間里，整個市場快速地培養(yǎng)出消費(fèi)者的團(tuán)購習(xí)慣，如果沒有用過團(tuán)購，都不好意思說自己玩過互聯(lián)網(wǎng)，甚至?xí)煌鹿谏显┐箢^，傻帽的標(biāo)簽。各家團(tuán)購的打法也各不相同，有主打電影的團(tuán)購如滿座網(wǎng)，有主打郵購的聚劃算，有主打廣州本地化的窩窩團(tuán)，有主打高毛利自建物流的拉手網(wǎng)。
回歸到本質(zhì)，整個團(tuán)購行業(yè)的趨勢在向著兩個方向走，一方面，是Groupon的高毛利模式，這個模式顯然更加重視品控，代表是拉手網(wǎng)，自建物流，郵購，餐飲類是拉手網(wǎng)早期的重要策略，另外一方面，是結(jié)合中國特色，主打低毛利，高頻次的模式，這個方向的標(biāo)簽SKU就是KTV，代表是美團(tuán)網(wǎng)，邊緣城市開展郵購培養(yǎng)用戶習(xí)慣，普及美團(tuán)團(tuán)購，主要城市以票務(wù)，KTV這些低毛利SKU作為切入點(diǎn)打開市場。
對地面商家來說，品牌沒有用，最重要的是訂單
當(dāng)時一個有趣的場景就是，拉手網(wǎng)大規(guī)模投放廣告，使得品牌快速在全國范圍內(nèi)鋪開，美團(tuán)網(wǎng)的團(tuán)隊去談商家的時候。往往能夠在電梯里邊看到拉手網(wǎng)的廣告，而商家每天要都要接待十幾波各種團(tuán)購。不可能每一家都談合作。自然會傾斜資源。最早拿下商家，就意味著占據(jù)先機(jī)。
拉手網(wǎng)龐大的地面銷售隊伍，加上鋪天蓋地的廣告，相對美團(tuán)網(wǎng)的業(yè)務(wù)員來說，想要和拉手網(wǎng)競爭同一個商家，無論是難度還是業(yè)務(wù)員的士氣都處于下風(fēng)，王興為此還專門跑去找阿里巴巴取經(jīng)，得到的一個答案就是，對商家來說，品牌沒有用，最重要的是訂單。
有了這個答案，美團(tuán)網(wǎng)開始了一場關(guān)于成本效益的擴(kuò)張，筆者認(rèn)為在這個時期，對美團(tuán)來說就是如何低成本獲取活躍用戶數(shù)，有人就意味著有訂單，意味著能夠往后延伸，拿下商家，在這個層面，美團(tuán)網(wǎng)和拉手網(wǎng)是平等的，消費(fèi)級領(lǐng)域中，電影票和KTV都是低毛利，高頻次產(chǎn)品，許多團(tuán)購站只是將其作為互補(bǔ)，而非主流，當(dāng)郵購這種高毛利的模式被驗證可行之后，這兩個產(chǎn)品幾乎沒有人去做。
就在一眾團(tuán)購熱火朝天地圍繞著優(yōu)質(zhì)商家轉(zhuǎn)的時候，美團(tuán)網(wǎng)開始了一場農(nóng)村包圍城市，邊緣品類主力運(yùn)營的策略，你們打城，我就打鎮(zhèn)，你們來鎮(zhèn)，我再撲殺回去，打城。你們用高大上的辦公室，我們就在你看不見的地方落腳，不只是不打廣告，運(yùn)營成本也要做到極致。由于錯位競爭，沒人爭奪，這讓美團(tuán)網(wǎng)不需要維持龐大的銷售隊伍，也不需要為了招商而找個漂亮的門面，運(yùn)營成本和營銷成本節(jié)省了一大截。這使得在資金并不算充裕的他們，憑借著低毛利，甚至每張電影票虧損一塊錢的模式，快速獲取了大量的用戶，又以用戶為基礎(chǔ)，獲得商家的合作，事實上，筆者在調(diào)查一眾團(tuán)購，美團(tuán)網(wǎng)也許不是前五，在商家中的結(jié)算賬期是有口碑。
一邊是通過大量燒錢獲取用戶，通過大量的品牌公關(guān)，來塑造形象，進(jìn)而綁定商家合作，一邊則是通過精益運(yùn)營將中間節(jié)省的成本用于刺激活躍消費(fèi)者人數(shù)的增長。為商家創(chuàng)造價值，同時從商家層面考慮，盡快縮短結(jié)賬周期，進(jìn)行一系列終端改進(jìn)。雙方都能為商家?guī)碛唵危鴥煞N策略孰優(yōu)孰劣自然一看便知，在商家的感知中，也許一開始更喜歡和拉手網(wǎng)合作，聲勢浩大，鋪天蓋地的廣告讓人不用擔(dān)心自己的賬款不見，做美團(tuán)網(wǎng)本著做著反正不吃虧的態(tài)度，往下由于結(jié)算和訂單量的增多，兩家的區(qū)別就對比出來了。訂單，用戶，流程，拉手網(wǎng)即使想在這些層面多做功夫，恐怕也沒有多少錢可以運(yùn)作了。
再看看美團(tuán)今天明確執(zhí)行的T戰(zhàn)略，代表者的貓眼電影，其發(fā)展歷程和美團(tuán)當(dāng)初執(zhí)行的策略如出一轍，第一個做電影票的有豆瓣，份額最大的也是豆瓣，貓眼電影從業(yè)務(wù)到硬件，包括推廣策略，在前期全部跟著豆瓣走。打印電影票，他們是去影院看豆瓣的機(jī)器下邊的機(jī)器供應(yīng)商，然后順藤摸瓜摸過去的。而有意思的是，貓眼電影起初并沒有獲得大力支持，從出成績到最后確定為集團(tuán)戰(zhàn)略，美團(tuán)從頭走了一遍流程，一輪又一輪討論，最終也一樣是通過業(yè)績來決定其為作為一個獨(dú)立運(yùn)營的項目，反觀作為帶頭者的豆瓣電影，則是主動出售業(yè)務(wù)，退出這一塊市場，完全變成一個影評之地，讓貓眼電影趁著空擋，進(jìn)一步加快擴(kuò)張的步伐，這和美團(tuán)的歷程何其相似。
筆者認(rèn)為，執(zhí)行T戰(zhàn)略可以有很多可切入業(yè)務(wù)，為什么是貓眼電影？本質(zhì)上來說，當(dāng)時市場上已經(jīng)有豆瓣電影這種前車之鑒，模式被證明可行，相關(guān)的流程和環(huán)節(jié)，美團(tuán)網(wǎng)都可以直接借鑒抄襲，同時由于團(tuán)購影票，美團(tuán)網(wǎng)在電影院的資源是有積累的，做貓眼電影有著先天的資源優(yōu)勢，不需要從零開始進(jìn)行大規(guī)模建設(shè)，需要解決的僅僅是技術(shù)上，流程上的對接問題，顯然貓眼電影是一個頗為保險的切入點(diǎn)。正是美團(tuán)的不冒險DNA和精益運(yùn)營氣質(zhì)決定，美團(tuán)上門目前并沒有獨(dú)立成一個業(yè)務(wù)模塊，而是作為團(tuán)購的一種服務(wù)的互補(bǔ)，而美團(tuán)也不直接介入，只是采取直接接入第三方到家服務(wù)的方式開放平臺，甚至作為餐飲O2O代表的美團(tuán)外賣也并沒有歸入美團(tuán)上門，從過往的經(jīng)歷來看，就不難理解美團(tuán)采取的策略了，不冒險，不做第一個，還沒看明白的時候，堅決不會進(jìn)入，如果業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可觀，接下來美團(tuán)分拆，上門獨(dú)立成為美團(tuán)到家，成為一個和美團(tuán)網(wǎng)獨(dú)立的模塊，傾盡資源推廣，也絲毫不用意外，按照結(jié)果推進(jìn)，不試錯一直就是美團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)格。
繼貓眼電影之后，美團(tuán)陸續(xù)推出了美團(tuán)外賣，美團(tuán)酒店，基于本地生活服務(wù)地面團(tuán)隊的優(yōu)勢，商家資源，地面推廣，用戶覆蓋做的極其到位，美團(tuán)網(wǎng)新推出的這些業(yè)務(wù)交出了一份漂亮的成績表。其中美團(tuán)外賣，更是開辟了一項O2O上門的新業(yè)務(wù)。
在T戰(zhàn)略的框架下，美團(tuán)網(wǎng)精益的地面推廣優(yōu)勢得以釋放，作為代表的就是美團(tuán)外賣，它并非是一項從0到1構(gòu)建的業(yè)務(wù)，團(tuán)購做的本地服務(wù)里邊，餐飲占據(jù)半壁江山，加上外賣與團(tuán)購強(qiáng)調(diào)的性價比不同，更為注重的是用戶最后一公里的體驗，而一些餐飲自身就有外賣業(yè)務(wù)，也就是說，在商家的資源上，美團(tuán)外賣和美團(tuán)美食是有重合度，但不會沖突的不同渠道不同模式的業(yè)務(wù)，推出美團(tuán)外賣等于是基于原先固有投入成本上的一次增量，也只需在系統(tǒng)的后臺稍微添加數(shù)據(jù)接入接口即可。這正如同美團(tuán)電影票和貓眼電影強(qiáng)調(diào)的觀影場景是不同的，前者的優(yōu)勢在團(tuán)體購票和價格優(yōu)惠上，而后者則是在用戶體驗和訂位上。換句話說，要是你的女朋友想看電影，總不能因為沒團(tuán)購而不看，這個點(diǎn)兒，就是想盡辦法快速搶到好位置的電影票，什么價格都已經(jīng)不重要了，說不定能打動女友，進(jìn)入下文。
筆者一直認(rèn)為美團(tuán)外賣和餓了么雖然都是在做餐飲O2O，都是在做外賣，但是雙方是有本質(zhì)的區(qū)別的，無論是用戶群體還是雙方運(yùn)作項目的策略，美團(tuán)外賣并非是大膽地圍繞校園市場和白領(lǐng)市場擴(kuò)展的新建業(yè)務(wù)，它只是在服務(wù)于已有的用戶和商家，把服務(wù)和用戶連接起來，只要有商圈的地方，就有美團(tuán)，確保用戶的一體化生活服務(wù)消費(fèi)體驗，而餓了么則是只要有目標(biāo)用戶的地方，就有餓了么。美團(tuán)外賣是一種運(yùn)營上的增量。在戰(zhàn)略層面而言，并不是美團(tuán)網(wǎng)切入O2O的信號。
同時，也許對于各個電商巨頭來說，O2O是一個巨大的風(fēng)口，作為創(chuàng)始人的王興自然也能看到這個機(jī)會，卻不一定會做，即使做，卻一定不會傾盡資源去培植某一項業(yè)務(wù)，整個美團(tuán)到家的運(yùn)營邏輯里邊，到處都充滿了保守的味道，接入服務(wù)的服務(wù)提供方自然不必?fù)?dān)心自身業(yè)務(wù)被蠶食和復(fù)制，因為美團(tuán)的DNA里邊和到家這種被轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險的項目犯沖，你怕被搶了蛋糕，其實人家壓根還怕這塊蛋糕太油膩，也許沒有營養(yǎng)。T戰(zhàn)略的另外一個角度，其實還有分?jǐn)傦L(fēng)險，把握機(jī)會，不把雞蛋放在一個籃子里的考量，怕和拓展業(yè)務(wù)，增量市場這些宏遠(yuǎn)的長期目標(biāo)毫無關(guān)系。短期數(shù)據(jù)如果不如意，任何一個小T業(yè)務(wù)都會快速結(jié)束的。
市面上現(xiàn)在流傳出的許多并購傳聞，基于美團(tuán)的T戰(zhàn)略，難免的美團(tuán)被推上風(fēng)口浪尖，只是從業(yè)務(wù)層面上看似互補(bǔ)的一些業(yè)務(wù)，實際背后是兩套不同的運(yùn)營邏輯，在服務(wù)市場沒有進(jìn)入零和博弈階段，談到合并都太遙遠(yuǎn)，至于是不是有超越公司層面，源自于資本方面的考量，這首先要建立在兩大業(yè)務(wù)的投資方都能獲取好處，而一旦合并，已經(jīng)有大量現(xiàn)金流的美團(tuán)，其自身的精益優(yōu)勢將被合并而來的業(yè)務(wù)摧毀，在市場規(guī)模上，這些外部項目諸如點(diǎn)評，和美團(tuán)的用戶重合度極高，對市場規(guī)模第一的美團(tuán)而言，規(guī)模不會出現(xiàn)任何增量。這筆買賣對美團(tuán)網(wǎng)的投資方，怎么看都不像是一筆劃算的買賣。即使是資本層面的訴求，雙方合作合并的前提，必須是共贏的。
首先，在接入服務(wù)方面，是采取入駐審批的制度，首批入駐的商家有趕集易洗車，嘟嘟美甲，e家潔等，業(yè)務(wù)涵蓋上門美業(yè)，上門家政，上門洗車，都是一些明星項目，一些標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在美團(tuán)APP的底部點(diǎn)開上門，界面呈現(xiàn)四個規(guī)整的模塊，去分別擺放這些業(yè)務(wù)，恐怕很長時間內(nèi)這四個模塊都不會有變動，申請是持續(xù)開放申請的，但第二批商家入駐的時間仍然是個問號，而即便市面上有大力推廣的玩家，以美團(tuán)網(wǎng)過往的策略，也不會是第一個吃螃蟹的人。
其次，由于上門業(yè)務(wù)在形成規(guī)模之前，離散的需求，和碎片化的市場，決定了這些業(yè)務(wù)在前期會投入較大的運(yùn)營成本，而且在拓展業(yè)務(wù)方面，恐怕是一個長時間事件，美團(tuán)網(wǎng)直接介入的可能性較低，而作為依靠第三方打通上門業(yè)務(wù)的美團(tuán)上門，其規(guī)模也受到合作伙伴發(fā)展的瓶頸限制，注定不如那些本就做著自營到家的平臺。即便是北上廣深，美團(tuán)提供的服務(wù)也并不完善。
最后，或者對別的平臺而言，申請服務(wù)接入的第三方，除了需要擔(dān)心自身數(shù)據(jù)被竊取，甚至平臺背后投資的到家業(yè)務(wù)會借此發(fā)展自身業(yè)務(wù)，申請入駐美團(tuán)恐怕還需要不少耐心，其背后，將會是美團(tuán)團(tuán)隊對整個業(yè)務(wù)的思考，甚至一段漫長的等待后，服務(wù)提供方會得到拒絕的答復(fù)。美團(tuán)追求的精益運(yùn)營策略，會讓他們以自身骨干為重要的考量。只把美團(tuán)上門看成是導(dǎo)流的項目，估計難以達(dá)到目的。
筆者認(rèn)為，做本地生活服務(wù)的美團(tuán)網(wǎng)，與以地點(diǎn)為單位的O2O業(yè)務(wù)有不少重合的地方，但這樣的重合是有前置因素的。美團(tuán)網(wǎng)面向的商家，是以商圈為單位聚集的，采用的是用戶到店消費(fèi)模式，而目前的O2O則是服務(wù)到消費(fèi)者的最后一公里，兩者運(yùn)營成本，定價邏輯，服務(wù)形態(tài)都有所區(qū)別。
筆者認(rèn)為美團(tuán)網(wǎng)的流量，歸屬于生活服務(wù)領(lǐng)域，不等于O2O上門流量。美團(tuán)網(wǎng)做的是商圈消費(fèi)，基于商圈同質(zhì)化中小商家較多，同時這部分商家未形成自己的品牌號召力，對互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)流存在需求，在上門這一塊一片空白，可能是一種增量，也可能毫不相干。商圈消費(fèi)與O2O服務(wù)上門的交集的部分在于，以商圈為中心，輻射向周邊三公里的住戶圈，由商圈商家向周邊住戶直接提供服務(wù)，也即是基于地點(diǎn)的服務(wù)。
只有對這些地段住住戶有深度理解，并建立在商圈的基礎(chǔ)上尋找相應(yīng)的服務(wù)提供方，O2O服務(wù)提供方才能夠契合美團(tuán)上門，促進(jìn)自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，在這種邏輯下，接入美團(tuán)業(yè)務(wù)的C2C服務(wù)平臺，即做好服務(wù)雙方之間的對接模式會得到長足發(fā)展，而美團(tuán)上門的想象空間，可能是基于消費(fèi)數(shù)據(jù)層面的思考。前期采取的精益運(yùn)營，加上團(tuán)購是去商家利潤的模式，除了極個別的業(yè)務(wù)員慫恿，商家刷單的意愿和可能性較低，美團(tuán)消費(fèi)數(shù)據(jù)的數(shù)量和質(zhì)量，可能是電商玩家里邊最好的。(來源億歐網(wǎng))
發(fā)布于：2015/8/5
